Сколько стоит открыть копировальный центр в Москве?
Разберем на примере копировального центра в формате островка на территории ТЦ.
Вводные данные:
Площадь островка 10–15 кв.м. — этой площади будет достаточно, чтобы разместить основное оборудование для оказания услуг по оперативной полиграфической печати — цифровая печать (ч/б и цветная), копирование, сканирование, ламинирование, брошюровка, печать визиток и прочее.
Для оказания более сложных услуг (УФ-печать/тиснение, широкоформатная печать, накатка на жёсткие основы и прочие) можно отдавать заказы на аутсорсинг.
ОСНОВНЫЕ СТАТЬИ РАСХОДОВ:
1️⃣ Аренда — от 100 000 до 170 000 руб (площадь под подобные форматы обычно арендуется перед главным входов, на основном трафике, из-за этого аренда высокая).
Для открытия необходимо заложить в инвестиции оплату аренды сразу за три месяца + депозит в размере 1 МАП.
Итого: от 400 000 до 680 000 руб.
2️⃣ Коммунальные платежи + различные сборы ТЦ (маркетинг, обслуживание) — 10 000–17 000 руб, в инвестиции также закладываем оплату на 3 месяца.
Итого: от 30 000 до 51 000 руб.
3️⃣ Изготовление островка + вывески (основная и прочие) — от 250 000 до 450 000 руб.
4️⃣ Фонд оплаты труда персонала. Потребуется два менеджера (для экономии в первые месяцы можно нанять одного, а обязанности второго взять на себя) — оклад + процент от продаж, в среднем выходит 70 000–85 000 руб + обязательные взносы на сотрудника (30% от его дохода, получаем 91 000–110 500 руб/мес). Закладываем также 3 месяца.
Итого на двух сотрудников: 273 000–331 500 руб.
5️⃣ Различные административные платежи:
⁃ Фиксированные страховые взносы ИП «за себя» — в 2026 году это 57 390 руб за год, в месяц будет 4782,5 руб. Берем расход на 3 месяца = 14 347 руб.
⁃ ККТ (контрольно-кассовая техника) — от 10 000 до 50 000 руб за автономную модель. Более удобный вариант — смарт-терминал (от 27 000 руб). Итого в среднем возьмем — 45 000 руб.
⁃ Фискальный накопитель (ФН): на 15 месяцев — от 13 000 руб, на 36 месяцев — около 20 000 руб.
⁃ POS-терминал (пин-пад) для приёма банковских карт — от 0 ₽ (можно арендовать у банка) 10 000–15 000 руб при покупке.
⁃ Услуги ОФД (оператора фискальных данных) — в среднем 4000 руб/год.
⁃ Регистрация ККТ в ФНС (эта услуга для ИП предоставляется бесплатно через личный кабинет налогоплательщика), но нужна квалифицированная электронная подпись (КЭП). Сертификат налоговая предоставляет бесплатно, но для использования подписи необходимо приобрести токен и лицензию программы «КриптоПро CSP»: стоимость токена порядка 1500 руб. Токен должен быть сертифицирован ФСТЭК или ФСБ России; лицензия программы «КриптоПро CSP» — 1350 руб/год, лицензии без ограничения срока — 2700 руб.
⁃ Штрих-сканер (опционально) — от 2000 руб.
ОСНОВНОЕ ПЕЧАТНОЕ И КОПИРОВАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ
1️⃣ Цветное МФУ формата А3 (лазерное)
Цена: от 200 000 до 550 000 руб.
оптимальные модели: Canon RUNNER ADVANCE C3330i, Ricoh IM C3510
В бюджетном сегменте можно ещё рассмотреть Ricoh IM C2510 за 285 000 руб.
2️⃣ Фотопринтер формата А4 (струйный 6-цветный)
Цена: от 22 000 до 60 000 руб.
Оптимальные модели: Epson L805, Canon PIXMA G550.
3️⃣ Ч/б лазерный принтер А4
Цена: до 25 000 руб
Оптимальные модели: Pantum P3010DW, Brother HL-L2440DW
4️⃣ Планшетный сканер А3
Цена: в районе 97 000 руб
Оптимальная модель: Plustek OpticPro A360 Plus
ПОСТПЕЧАТНОЕ И БРОШЮРОВОЧНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ
1️⃣ Гильотинный резак
Цена: от 38 000 до 150 000 руб.
Пример бюджетных моделей: KW-Trio 13943 / 3943 или Bulros 320.
2️⃣ Нарезчик визиток ручной
Цена: от 6500 до 30 000 руб.
3️⃣ Брошюровщик на пружину
Цена: от 5000 до 35 000 руб.
Оптимальные модели: BRAUBERG B8, Bulros S-30
Для старта подойдут простые ручные модели, а электрические устройства увеличат скорость работы.
4️⃣ Ламинатор А3 настольный
Цена: от 15 000 до 30 000 руб.
Оптимальная модель: Fellowes Spectra A3.
5️⃣ Биговщик ручной
Цена: от 12 000 до 58 000 руб.
Оптимальные модели: Bulros B-460, Cyklos KSL 435
6️⃣ Углозакруглитель
Цена: от 1500 до 2000 руб.
⬇️ Продолжение в следующем посте...
Разберем на примере копировального центра в формате островка на территории ТЦ.
Вводные данные:
Площадь островка 10–15 кв.м. — этой площади будет достаточно, чтобы разместить основное оборудование для оказания услуг по оперативной полиграфической печати — цифровая печать (ч/б и цветная), копирование, сканирование, ламинирование, брошюровка, печать визиток и прочее.
Для оказания более сложных услуг (УФ-печать/тиснение, широкоформатная печать, накатка на жёсткие основы и прочие) можно отдавать заказы на аутсорсинг.
ОСНОВНЫЕ СТАТЬИ РАСХОДОВ:
1️⃣ Аренда — от 100 000 до 170 000 руб (площадь под подобные форматы обычно арендуется перед главным входов, на основном трафике, из-за этого аренда высокая).
Для открытия необходимо заложить в инвестиции оплату аренды сразу за три месяца + депозит в размере 1 МАП.
Итого: от 400 000 до 680 000 руб.
2️⃣ Коммунальные платежи + различные сборы ТЦ (маркетинг, обслуживание) — 10 000–17 000 руб, в инвестиции также закладываем оплату на 3 месяца.
Итого: от 30 000 до 51 000 руб.
3️⃣ Изготовление островка + вывески (основная и прочие) — от 250 000 до 450 000 руб.
4️⃣ Фонд оплаты труда персонала. Потребуется два менеджера (для экономии в первые месяцы можно нанять одного, а обязанности второго взять на себя) — оклад + процент от продаж, в среднем выходит 70 000–85 000 руб + обязательные взносы на сотрудника (30% от его дохода, получаем 91 000–110 500 руб/мес). Закладываем также 3 месяца.
Итого на двух сотрудников: 273 000–331 500 руб.
5️⃣ Различные административные платежи:
⁃ Фиксированные страховые взносы ИП «за себя» — в 2026 году это 57 390 руб за год, в месяц будет 4782,5 руб. Берем расход на 3 месяца = 14 347 руб.
⁃ ККТ (контрольно-кассовая техника) — от 10 000 до 50 000 руб за автономную модель. Более удобный вариант — смарт-терминал (от 27 000 руб). Итого в среднем возьмем — 45 000 руб.
⁃ Фискальный накопитель (ФН): на 15 месяцев — от 13 000 руб, на 36 месяцев — около 20 000 руб.
⁃ POS-терминал (пин-пад) для приёма банковских карт — от 0 ₽ (можно арендовать у банка) 10 000–15 000 руб при покупке.
⁃ Услуги ОФД (оператора фискальных данных) — в среднем 4000 руб/год.
⁃ Регистрация ККТ в ФНС (эта услуга для ИП предоставляется бесплатно через личный кабинет налогоплательщика), но нужна квалифицированная электронная подпись (КЭП). Сертификат налоговая предоставляет бесплатно, но для использования подписи необходимо приобрести токен и лицензию программы «КриптоПро CSP»: стоимость токена порядка 1500 руб. Токен должен быть сертифицирован ФСТЭК или ФСБ России; лицензия программы «КриптоПро CSP» — 1350 руб/год, лицензии без ограничения срока — 2700 руб.
⁃ Штрих-сканер (опционально) — от 2000 руб.
Итого на основные статьи расходов: от 1 044 197 руб до 1 617 047 руб.
ОСНОВНОЕ ПЕЧАТНОЕ И КОПИРОВАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ
1️⃣ Цветное МФУ формата А3 (лазерное)
Цена: от 200 000 до 550 000 руб.
оптимальные модели: Canon RUNNER ADVANCE C3330i, Ricoh IM C3510
В бюджетном сегменте можно ещё рассмотреть Ricoh IM C2510 за 285 000 руб.
2️⃣ Фотопринтер формата А4 (струйный 6-цветный)
Цена: от 22 000 до 60 000 руб.
Оптимальные модели: Epson L805, Canon PIXMA G550.
3️⃣ Ч/б лазерный принтер А4
Цена: до 25 000 руб
Оптимальные модели: Pantum P3010DW, Brother HL-L2440DW
4️⃣ Планшетный сканер А3
Цена: в районе 97 000 руб
Оптимальная модель: Plustek OpticPro A360 Plus
ПОСТПЕЧАТНОЕ И БРОШЮРОВОЧНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ
1️⃣ Гильотинный резак
Цена: от 38 000 до 150 000 руб.
Пример бюджетных моделей: KW-Trio 13943 / 3943 или Bulros 320.
2️⃣ Нарезчик визиток ручной
Цена: от 6500 до 30 000 руб.
3️⃣ Брошюровщик на пружину
Цена: от 5000 до 35 000 руб.
Оптимальные модели: BRAUBERG B8, Bulros S-30
Для старта подойдут простые ручные модели, а электрические устройства увеличат скорость работы.
4️⃣ Ламинатор А3 настольный
Цена: от 15 000 до 30 000 руб.
Оптимальная модель: Fellowes Spectra A3.
5️⃣ Биговщик ручной
Цена: от 12 000 до 58 000 руб.
Оптимальные модели: Bulros B-460, Cyklos KSL 435
6️⃣ Углозакруглитель
Цена: от 1500 до 2000 руб.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ
1️⃣ Настольный цифровой УФ-струйный принтер
Цена: от 500 000 до 650 000 руб.
Оптимальная модель: Nocai NC-UVA3MAX
2️⃣ Мощный ПК
Цена: от 100 000 до 150 000 руб (включая монитор, клавиатуру, мышь и прочее).
3️⃣ Сенсорный монитор
Для демонстрации клиентам дизайн-макета и прочей визуализации.
Цена: от 15 000 до 25 000 руб.
ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ СУВЕНИРНОЙ ПРОДУКЦИИ
1️⃣ Термопресс для кружек
Цена: от 12 000 до 30 000 руб.
Оптимальные модели: AP2119, Bulros T-180
2️⃣ Термопресс для футболок
Цена: от 25 000 до 90 000 руб.
Оптимальные модели: PrintKit HPC480-3 или Grafalex 40х60
Итого на оборудование: от 1 064 000 до 1 982 000 руб.
КОМПЛЕКТУЮЩИЕ И РАСХОДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
1️⃣ Бумага
⁃ Офисная бумага А4 (80 г/м²)
⁃ Дизайнерская бумага
⁃ Фотобумага А4 (180 г/м², глянец)
⁃ Самоклеящаяся пленка
Из расчета запаса на 2–3 месяца — от 40 000 до 75 000 руб.
2️⃣ Расходные материалы для печати
⁃ Тонер
⁃ Чернила
⁃ Сублимационные чернила
Из расчета запаса на 2–3 месяца — от 45 000 до 110 000 руб.
3️⃣ Постпечатная обработка и расходники
⁃ Пленка для ламинирования А4
⁃ Пружины для брошюровки
⁃ Пластиковые обложки (А4)
⁃ Фольга для тиснения
⁃ Термотрансферная бумага (А4)
Из расчета запаса на 2–3 месяца — от 40 000 до 86 000 руб.
4️⃣ Специфические материалы для сувенирки
⁃ Белые кружки
⁃ Футболки (белые, хлопок не менее 80 %)
⁃ Пазлы, магниты, брелоки
⁃ Холст на подрамнике
Из расчета запаса на 2–3 месяца — от 30 000 до 75 000 руб.
Итого на комплектующие и расходные материалы — от 155 000 до 346 000 руб.
5️⃣ Расходы на маркетинг
⁃ Работа промоутеров в районе нахождения точки (раздача листовок) — час работы от 600 руб (молчаливая раздача листовок) до 1000 руб (более креативные промоутеры) за одного промоутера. В месяц закладываем 100 часов = от 60 000 до 100 000 руб.
⁃ Контекстная реклама в Яндекс.Директ — в среднем закладываем 150 000 руб.
⁃ Реклама в районных чатах/группах — от 4500 до 15 000 руб/за пост, в среднем берем 3 поста в месяц = 13 500–45 000 руб.
⁃ Платное размещение на Яндекс-Картах и 2ГИС (по желанию), бесплатно обязательно добавляем точку об организации на карту — в среднем от 80 000 до 300 000 руб за 3 месяца.
⁃ Печать листовок двусторонних, полноцвет, 150 гм/м2 (5000 шт) — в районе 13 000 руб.
⁃ Сайт при необходимости — в районе 150 000 руб (создание и продвижение на 2–3 месяца).
Итого на маркетинговые расходы на 2–3 месяца — от 466 500 до 758 000 руб.
6️⃣ Прочие расходы
⁃ Канцелярские товары, упаковка и прочее.
Из расчета запаса на 2–3 месяца — 18 000 руб.
⁃ Обустройство рабочей точки — стул, освещение, удлинители и прочие мелочи — 15 000 руб.
⁃ Интернет (проводной) — подключение от 3000 руб, плата по тарифу от 6000 руб/мес.
⁃ Видеокамеры на точке (2–3 шт) — за подключение 2500–4500 руб, сами камеры 1500–2500 руб/шт. Итого в среднем 7000–12 000 руб.
⁃ Непредвиденные расходы на месяц — 15 000 руб.
Из расчета запаса на 2–3 месяца — от 30 000 до 45 000 руб.
Итого на прочие расходы — от 79 000 до 99 000 руб.
Примерная итоговая сумма на открытие копировального центра, включая основные операционные расходы на первые 3 месяца — от 2 808 697 до 4 802 047 руб.
Если берем среднюю сумму инвестиций 3 800 000 рублей, то окупаемость составит от 20 до 28 месяцев.
@oshibator_project
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍2
🗂 Рубрика «Деловые истории»
Кто придумал и производил жвачки Turbo, Love is… и TipiTip
Автообзорщиком в 90-х для многих из нас была жвачка Turbo.
Именно тогда представители семьи Тахинчиоглу (Tahincioğlu), по некоторым данным, это были пять братьев, запустили семейный бизнес — производство тахини, известной как сезамовая паста или кунжутная паста.
Бизнес потихоньку рос, принося семье стабильный доход, и в 1946-м они открывают небольшой цех в Диярбакыре (город на юго-востоке Турции), где начинают выпускать халву и леденцы.
У бизнеса появляется название — Kent (с некоторых диалектов турецкого языка это слово можно перевести как «сахар»).
В это же время в Стамбульской академии экономических и торговых наук обучается один из представителей семейства — Якуп Тахинчиоглу.
Параллельно с обучением двадцатитрехлетний парень делает первые шаги в промышленном секторе и открывает своё небольшое производство, которое становится первоначальным ядром будущей компании.
Под его началом компания вырастит из маленькой мастерской в крупного производителя, выйдет на Стамбульскую фондовую биржу, получит первые сертификаты качества и начнет активно экспортировать продукцию.
На фабриках Kent будут производиться в дальнейшем такие знаменитые бренды, как жвачки Turbo, Love is… и TipiTip, конфеты Tofita, леденцы на палочке Topitop, желейные конфеты Jelibon.
Жевательные бренды
Производство жевательных резинок компания начнет в 1960 году, но только в 1986 создаст продукт, который через несколько лет добьется по-настоящему мирового признания.
Не менее популярными в начале 90-х будут ещё два бренда компании — Love is… и TipiTip.
Что же касается жвачки Love is…, то первое её производство запустила турецкая фирма Intergum (позже связанная с Dandy Sakiz). Именно турецкая версия с яркими вкладышами-комиксами «взорвала» Восточную Европу и постсоветское пространство.
Через некоторое время производство Love is… перейдет под крупные корпорации: Cadbury → Kraft → Mondelēz.
Судьба компании после 2000-х
В 2002 году компанию Kent выкупает британский гигант по производству кондитерских изделий — Cadbury. Спустя 5 лет компания получает своё новое название — Kent Gıda.
Но на этом волна объединений и поглощений не заканчивается. В 2010 году компания Cadbury становится частью Kraft Foods, и Kent Gıda также входит в структуру этой компании.
В 2012 году уже сама Kraft Foods разделяется на две независимые организации:
⁃ Kraft Foods Group — ориентирована на рынок Северной Америки.
⁃ Mondelēz International, которая сосредотачивается на международных рынках снеков.
В результате чего Kent Gıda 1 октября 2012 года входит в состав Mondelēz International, которая сегодня продолжает свою работу и объединяет в себе такие знаменитые бренды как 7Days, Alpen Gold, Barni, Halls, Milka и OREO.
За свою более чем 50-летнюю карьеру он руководил созданием многочисленных предприятий, включая 16 заводов, 3 гостиницы и 2 торговых центра, в рамках более чем 60 компаний, которые он основал и возглавлял.
Якуп Тахинчиоглу по праву считался одним из патриархов турецкой промышленности.
@oshibator_project
Кто придумал и производил жвачки Turbo, Love is… и TipiTip
Автообзорщиком в 90-х для многих из нас была жвачка Turbo.
История компании, которая стояла за производством этого бренда, началась в 1927 году в провинции Мардин. И далеко не с жвачки.
Именно тогда представители семьи Тахинчиоглу (Tahincioğlu), по некоторым данным, это были пять братьев, запустили семейный бизнес — производство тахини, известной как сезамовая паста или кунжутная паста.
Бизнес потихоньку рос, принося семье стабильный доход, и в 1946-м они открывают небольшой цех в Диярбакыре (город на юго-востоке Турции), где начинают выпускать халву и леденцы.
В 1956 году семья переносит производство в Стамбул, где изначально начинает трудиться 11 сотрудников.
У бизнеса появляется название — Kent (с некоторых диалектов турецкого языка это слово можно перевести как «сахар»).
Датой официального основания компании считается 8 января 1958 года.
В это же время в Стамбульской академии экономических и торговых наук обучается один из представителей семейства — Якуп Тахинчиоглу.
Параллельно с обучением двадцатитрехлетний парень делает первые шаги в промышленном секторе и открывает своё небольшое производство, которое становится первоначальным ядром будущей компании.
Именно Якуп Тахинчиоглу будет являться «двигателем» всего семейного бизнеса на протяжении десятилетий.
Под его началом компания вырастит из маленькой мастерской в крупного производителя, выйдет на Стамбульскую фондовую биржу, получит первые сертификаты качества и начнет активно экспортировать продукцию.
В 1993 году он объединит все семейные активы в Tahincioğlu Holding.
На фабриках Kent будут производиться в дальнейшем такие знаменитые бренды, как жвачки Turbo, Love is… и TipiTip, конфеты Tofita, леденцы на палочке Topitop, желейные конфеты Jelibon.
Жевательные бренды
Производство жевательных резинок компания начнет в 1960 году, но только в 1986 создаст продукт, который через несколько лет добьется по-настоящему мирового признания.
Этим продуктом станет жвачка Turbo, производство которой продлится 22 года (до 2008). За это время будет выпущено 1760 вкладышей в различных сериях.
Не менее популярными в начале 90-х будут ещё два бренда компании — Love is… и TipiTip.
Производство последней, кстати, для внутреннего рынка Турции началось в 1974 году.
Что же касается жвачки Love is…, то первое её производство запустила турецкая фирма Intergum (позже связанная с Dandy Sakiz). Именно турецкая версия с яркими вкладышами-комиксами «взорвала» Восточную Европу и постсоветское пространство.
Через некоторое время производство Love is… перейдет под крупные корпорации: Cadbury → Kraft → Mondelēz.
В 1990-х годах компания Kent становится лидером в Турции среди производителей и экспортеров кондитерских изделий.
Судьба компании после 2000-х
В 2002 году компанию Kent выкупает британский гигант по производству кондитерских изделий — Cadbury. Спустя 5 лет компания получает своё новое название — Kent Gıda.
Но на этом волна объединений и поглощений не заканчивается. В 2010 году компания Cadbury становится частью Kraft Foods, и Kent Gıda также входит в структуру этой компании.
В 2012 году уже сама Kraft Foods разделяется на две независимые организации:
⁃ Kraft Foods Group — ориентирована на рынок Северной Америки.
⁃ Mondelēz International, которая сосредотачивается на международных рынках снеков.
В результате чего Kent Gıda 1 октября 2012 года входит в состав Mondelēz International, которая сегодня продолжает свою работу и объединяет в себе такие знаменитые бренды как 7Days, Alpen Gold, Barni, Halls, Milka и OREO.
Так семейный бизнес постепенно потерял свою идентичность, а 20 апреля 2013 года в Стамбуле на 80-м году уходит из жизни Якуп Тахинчиоглу.
За свою более чем 50-летнюю карьеру он руководил созданием многочисленных предприятий, включая 16 заводов, 3 гостиницы и 2 торговых центра, в рамках более чем 60 компаний, которые он основал и возглавлял.
Якуп Тахинчиоглу по праву считался одним из патриархов турецкой промышленности.
@oshibator_project
👍7🔥2❤1
Кто создал Yupi и Zuko: история основания и потери семейного бизнеса
Написал историю чилийской семьи Ибаньес, чья компания в 1980-м запустит в Чили производство порошковых соков Yupi, а в январе 1981-го — Zuko.
Тех самых легенд 90-х.
История создания семейного бизнеса достаточно интересная.
В этой компании Адольфо пройдет всю карьерную лестницу, начиная с самых низов — от должности рядового сотрудника офиса до менеджера филиала в Консепсьоне, а в дальнейшем до управляющего партнера и в итоге единоличного владельца этого бизнеса.
Именно работа в R. Gratau y Cía станет стартом для создания крупного семейного холдинга.
Как такое возможно?
Читайте об этом в статье на:
⁃ Пикабу
⁃ Smart-Lab
@oshibator_project
Написал историю чилийской семьи Ибаньес, чья компания в 1980-м запустит в Чили производство порошковых соков Yupi, а в январе 1981-го — Zuko.
Тех самых легенд 90-х.
История создания семейного бизнеса достаточно интересная.
Она берет свое начало в 1899 году. Когда Адольфо Ибаньес Боггиано (отец-основатель) устроится в филиал фирмы R. Gratau y Cía, которая занимается импортом и оптовой торговлей.
В этой компании Адольфо пройдет всю карьерную лестницу, начиная с самых низов — от должности рядового сотрудника офиса до менеджера филиала в Консепсьоне, а в дальнейшем до управляющего партнера и в итоге единоличного владельца этого бизнеса.
Именно работа в R. Gratau y Cía станет стартом для создания крупного семейного холдинга.
Как такое возможно?
Читайте об этом в статье на:
⁃ Пикабу
⁃ Smart-Lab
@oshibator_project
👍3
Четыре ошибки американской сети ресторанов Big Boy Hamburgers
В 1970-х годах под вывеской Big Boy работало более 1000 ресторанов по всей территории Соединённых Штатов.
Разбираемся в том, как можно изобрести продукт, изменивший мировую гастрономию, построить гениальную франчайзинговую модель — и за полвека почти полностью разрушить её серией стратегических просчётов.
С чего всё началось?
В августе 1936 года 22-летний Боб Виан увольняется из ресторана Rite Spot, продает за $300 свой автомобиль и тратит эту сумму на первоначальный взнос за небольшую закусочную «The Pantry» в Глендейле (Калифорния), которую переименовывает в Bob's Pantry (Закусочная Боба).
Но уже в 1967 году Боб Виан совершит первую стратегическую ошибку, которая запустит череду просчетов — он продаст за $7 млн (в переводе на современные деньги $66–68 млн) права на всю франшизу гигантской корпорации Marriott Corporation.
Ошибка №1. Продажа не просто бизнеса, а идентичности.
В компании не понимали и не развивали ресторанный бизнес, что привело к стагнации на фоне агрессивно растущих McDonald's и Burger King.
Лишённая стратегического видения, сеть начала терять и качество, и идентичность.
Ошибка №2. Разрушение синергии
Уникальная модель франшизы Big Boy была одновременно и его сильной стороной, и ахиллесовой пятой.
Вместо того чтобы сплотиться перед лицом таких конкурентов, как McDonald's, Big Boy, по сути, начал гражданскую войну: в 2020-х годах судебные иски и раздел территорий привели к закрытию десятков ресторанов.
Ошибка №3. Ставка на ретро
В то время как конкуренты вкладывали миллиарды в цифровую трансформацию, Big Boy вплоть до 2020-х годов уповал на ностальгию.
Меню, обслуживание и атмосфера в ресторанах Big Boy застыли в прошлом, в то время как рынок требовал скорости, удобных мобильных приложений и новых вкусов.
Ошибка №4. Масштабирование ради масштабирования
Когда в 2000 году сеть обанкротилась, она насчитывала 455 точек, у которых не было ни единого стандарта качества, ни современной системы поставок.
Это было «раздувание пузыря» за счёт продажи франшиз кому попало, что привело к размыванию стандартов и оттоку клиентов.
Из всего этого можно сделать три основных вывода:
1️⃣ Инновация — это не разовое действие. Нельзя изобрести двойной бургер и почивать на лаврах 90 лет.
2️⃣ Стратегический покупатель может стать могильщиком. При продаже бизнеса важно, чтобы покупатель разделял ваше видение и культуру, иначе бренд обречён.
3️⃣ Единство критически важно. Франчайзинг — мощный, но опасный инструмент. Давая слишком много свободы региональным партнёрам, вы рискуете создать независимые бизнесы, которые в тяжёлый момент начнут воевать друг с другом, а не с конкурентами.
Если вам интересна история основания, развития и краха сети Big Boy Hamburgers, прочитать её можно по этой ссылке.
@oshibator_project
В 1970-х годах под вывеской Big Boy работало более 1000 ресторанов по всей территории Соединённых Штатов.
Сегодня в США осталось 54 заведения, будущее которых под большим вопросом.
Разбираемся в том, как можно изобрести продукт, изменивший мировую гастрономию, построить гениальную франчайзинговую модель — и за полвека почти полностью разрушить её серией стратегических просчётов.
С чего всё началось?
В августе 1936 года 22-летний Боб Виан увольняется из ресторана Rite Spot, продает за $300 свой автомобиль и тратит эту сумму на первоначальный взнос за небольшую закусочную «The Pantry» в Глендейле (Калифорния), которую переименовывает в Bob's Pantry (Закусочная Боба).
Буквально через полгода Боб случайно придумает первый в истории США «двухэтажный гамбургер», а в конце 1940-х запустит уникальную франчайзинговую сеть.
Но уже в 1967 году Боб Виан совершит первую стратегическую ошибку, которая запустит череду просчетов — он продаст за $7 млн (в переводе на современные деньги $66–68 млн) права на всю франшизу гигантской корпорации Marriott Corporation.
Ошибка №1. Продажа не просто бизнеса, а идентичности.
Marriott, чей основной бизнес — отели, купила Big Boy ради его недвижимости и денежных потоков, а не ради развития.
В компании не понимали и не развивали ресторанный бизнес, что привело к стагнации на фоне агрессивно растущих McDonald's и Burger King.
Лишённая стратегического видения, сеть начала терять и качество, и идентичность.
Ошибка №2. Разрушение синергии
Уникальная модель франшизы Big Boy была одновременно и его сильной стороной, и ахиллесовой пятой.
Крупные и независимые региональные франчайзи стали настолько мощными, что в кризисный момент перестали нуждаться в головной структуре.
Вместо того чтобы сплотиться перед лицом таких конкурентов, как McDonald's, Big Boy, по сути, начал гражданскую войну: в 2020-х годах судебные иски и раздел территорий привели к закрытию десятков ресторанов.
Ошибка №3. Ставка на ретро
В то время как конкуренты вкладывали миллиарды в цифровую трансформацию, Big Boy вплоть до 2020-х годов уповал на ностальгию.
Меню, обслуживание и атмосфера в ресторанах Big Boy застыли в прошлом, в то время как рынок требовал скорости, удобных мобильных приложений и новых вкусов.
Ошибка №4. Масштабирование ради масштабирования
Когда в 2000 году сеть обанкротилась, она насчитывала 455 точек, у которых не было ни единого стандарта качества, ни современной системы поставок.
Это было «раздувание пузыря» за счёт продажи франшиз кому попало, что привело к размыванию стандартов и оттоку клиентов.
Из всего этого можно сделать три основных вывода:
Если вам интересна история основания, развития и краха сети Big Boy Hamburgers, прочитать её можно по этой ссылке.
@oshibator_project
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9❤5
🗂 Рубрика «Ошибки в бизнесе»
Разобрал, на чем сайты компаний и магазинов теряют клиентов еще до покупки.
Что больше всего раздражает пользователей на ваших сайтах
88% людей не возвращаются на сайт после плохого опыта, а две трети бросают начатое, как только наткнулись на проблему.
То есть часть рекламного бюджета сгорает не на «дорогом трафике», а на мелочах, которые бесят пользователя на вашем сайте.
Топ ошибок, которые больше всего раздражают:
1️⃣ Медленная загрузка
Если страница сайта грузится дольше 3 секунд — уходит до 40% посетителей.
Сюда же можно отнести битые ссылки и «прыгающую» вёрстку с рекламными баннерами — это когда пользователь уже навел курсор, чтобы нажать, например, на нужную ему кнопку, а тут неожиданно для него сверху подгружается рекламный баннер.
Страница резко уходит вниз, и пользователь промахивается мимо кнопки, кликая на рекламу, на которую не собирался кликать.
Это действие, кстати, можно отнести к скликиванию рекламы — рекламодатель теряет бюджет из-за такой вот кривой вёрстки.
2️⃣ Навязчивые поп-апы
Больше половины пользователей называют всплывающие окна самым раздражающим элементом.
«Оставьте номер», запрос на уведомления при первом заходе, чат на пол-экрана — всё это работает против вас.
3️⃣ Принудительная регистрация
Более 20% пользователей бросают покупку только потому, что их заставили завести аккаунт.
Добавьте кнопку «купить без регистрации» — увидите, как изменится конверсия.
4️⃣ Скрытые расходы
Причина почти половины брошенных корзин (48%) — неожиданная доставка и комиссии, которые всплывают при оплате.
Дело не в сумме, а в ощущении обмана. Показывайте пользователю сразу все его расходы.
5️⃣ Сложная капча
Только 28% проходят её с первой попытки, а 65% не справившихся закрывают сайт навсегда.
6️⃣ Автозапуск видео со звуком или аудиоролика
92% считают это решение привлечь к себе внимание раздражающим.
Представьте, что ваш клиент едет в общественном транспорте без наушников, заходит на ваш сайт, а тут ему на всю громкость включается пламенное приветствие директора компании или презентационный ролик о том, какие вы крутые.
Это вызовет в нем лишь раздражение и легко приведет к закрытию сайта.
Конечно, многие маркетологи выдают все это за рабочие инструменты с высокой конверсией, но вот только на сколько эта конверсия полезная, они не задумываются.
Напишите в комментариях, что вас больше всего раздражает на сайтах.
@oshibator_project
Разобрал, на чем сайты компаний и магазинов теряют клиентов еще до покупки.
Что больше всего раздражает пользователей на ваших сайтах
88% людей не возвращаются на сайт после плохого опыта, а две трети бросают начатое, как только наткнулись на проблему.
То есть часть рекламного бюджета сгорает не на «дорогом трафике», а на мелочах, которые бесят пользователя на вашем сайте.
Топ ошибок, которые больше всего раздражают:
Если страница сайта грузится дольше 3 секунд — уходит до 40% посетителей.
Сюда же можно отнести битые ссылки и «прыгающую» вёрстку с рекламными баннерами — это когда пользователь уже навел курсор, чтобы нажать, например, на нужную ему кнопку, а тут неожиданно для него сверху подгружается рекламный баннер.
Страница резко уходит вниз, и пользователь промахивается мимо кнопки, кликая на рекламу, на которую не собирался кликать.
Это действие, кстати, можно отнести к скликиванию рекламы — рекламодатель теряет бюджет из-за такой вот кривой вёрстки.
Больше половины пользователей называют всплывающие окна самым раздражающим элементом.
«Оставьте номер», запрос на уведомления при первом заходе, чат на пол-экрана — всё это работает против вас.
Более 20% пользователей бросают покупку только потому, что их заставили завести аккаунт.
Добавьте кнопку «купить без регистрации» — увидите, как изменится конверсия.
Причина почти половины брошенных корзин (48%) — неожиданная доставка и комиссии, которые всплывают при оплате.
Дело не в сумме, а в ощущении обмана. Показывайте пользователю сразу все его расходы.
Только 28% проходят её с первой попытки, а 65% не справившихся закрывают сайт навсегда.
92% считают это решение привлечь к себе внимание раздражающим.
Представьте, что ваш клиент едет в общественном транспорте без наушников, заходит на ваш сайт, а тут ему на всю громкость включается пламенное приветствие директора компании или презентационный ролик о том, какие вы крутые.
Это вызовет в нем лишь раздражение и легко приведет к закрытию сайта.
Конечно, многие маркетологи выдают все это за рабочие инструменты с высокой конверсией, но вот только на сколько эта конверсия полезная, они не задумываются.
Клиент не просит «сделать красиво». Он просит сделать нормально: не прятать важное, не ломать привычное и не заставлять платить вниманием за вход.
Напишите в комментариях, что вас больше всего раздражает на сайтах.
@oshibator_project
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8❤1
Как лишние квадратные метры могут «убить» ваш бизнес
Сегодня разберу ситуацию из своего опыта наблюдения за одним бизнесом (франшиза кафе с экзотическими напитками), который чуть было не закрылся из-за одной большой ошибки владельца.
Через полгода стало понятно, что проект не вывозит арендную нагрузку (за 38 кв.м АП составляла 365 000 руб/мес), и владелец начал рассматривал вариант закрытия.
Причин на это было две:
⁃ в самом фудхолле был недостаточный объем трафика, на который рассчитывали изначально;
⁃ из этой причины вытекала вторая, которая рушила всю бизнес-модель, но которую можно было исключить ещё на стадии открытия бизнеса.
Дело в том, что сам корнер (кухня, рабочая зона, стойка) располагался на 20 кв.м, а всё остальное (почти 18 кв.м) было выделено под клиентскую зону, которая представляла из себя:
⁃ два кресла (по 1,5 м каждое) вдоль стены;
⁃ два небольших столика;
⁃ зона ожидания заказов.
Идея, на первый взгляд, интересная, ведь такая планировка как-бы удобна для клиентов и делает корнер визуально обособленным помещением, а диванчики придают некий комфорт, выделяясь из общего интерьера фуд-холла.
Реальность была такова.
1️⃣ Длина диванов позволяла комфортно разместиться 4 гостям, максимально — 6–7, но это должна быть либо одна компания, либо разные люди, но любящие сидеть с чужими людьми впритирку.
Поэтому в основном диваны стояли либо полупустыми, так как люди не хотели слишком близко сидеть с незнакомцами, либо на них размещалась компания молодежи, заказавшая пару напитков на всех и просиживающая по нескольку часов в телефонах.
При этом надо понимать, что рядом с корнером (в общей зоне) стояли вполне себе приличные столики на двоих с мягкими креслами, где могли разместиться клиенты корнера в ожидании или употреблении заказа. Что в основном все и делали.
2️⃣ Когда клиентов было много (чаще в обеденное время) и одновременно в зоне ожидания стояли по 8–10 гостей, эта часть корнера становилась максимально неуютной как для ожидания заказа, так и для посиделок на диванах.
Когда владелец бизнеса пришел к руководству фудхолла с просьбой о скидке, ему была предложена альтернатива — сдать лишнюю площадь в субаренду.
Но у этого варианта были свои нюансы, которые в итоге не позволили его полноценно реализовать.
1️⃣ Эти 18 кв. м. были максимально неудобными для размещения другого корнера, так как в левой части этой площади стояла колона с пожарным щитком, съедавшая почти 2 кв. м.
2️⃣ Платить 120 000 руб за такую площадь никто не хотел, так как потенциал фудхолла уже был налицо, и было понятно, что трафик не даст нужного оборота для такой аренды.
3️⃣ Владельцу корнера необходимо было развернуть стойку, чтобы она смотрела в зал, — это дополнительные расходы. Плюс к этому новому арендатору оставалось бы чуть больше 1,5 метров для витрины/стойки, что подходит далеко не всем.
Но здесь нашли решение — сам корнер уменьшил свою стойку на 50 см.
Насколько мне известно, на сегодняшний день владелец корнера едва выводит бизнес в ноль, но, так как он вложил в него все свои и заемные средства, закрывать пока его не хочет, веря в успех локации.
Это мне напомнило ещё одну ошибку предпринимателей, которые открыли барбершоп в небогатом спальном районе и зачем-то повесили там люстру за 600 000 рублей.
Для чего было замораживать такую сумму в куске металла со стекляшками, мне непонятно до сих пор.
По итогу ребята закрылись, распродали всё оборудование, а люстру продали с большим дисконтом.
Мораль здесь такова: прежде чем создавать какой-то вау-эффект, стоит задуматься над несколькими вопросами:
⁃ Будет ли от этого реальная польза для клиента и насколько это практично в использовании?
⁃ Как это оценит клиент и как его оценка повлияет на рост выручки?
⁃ Как это будет привлекать новых клиентов и удерживать старых?
⁃ В том районе/городе, где вы открываете бизнес, это действительно так сильно необходимо клиентам (это их уровень) или этому можно найти менее затратную альтернативу.
@oshibator_project
Сегодня разберу ситуацию из своего опыта наблюдения за одним бизнесом (франшиза кафе с экзотическими напитками), который чуть было не закрылся из-за одной большой ошибки владельца.
Бизнес открыли в августе 2025 года в одном из фудхоллов в центре Москвы.
Через полгода стало понятно, что проект не вывозит арендную нагрузку (за 38 кв.м АП составляла 365 000 руб/мес), и владелец начал рассматривал вариант закрытия.
Причин на это было две:
⁃ в самом фудхолле был недостаточный объем трафика, на который рассчитывали изначально;
⁃ из этой причины вытекала вторая, которая рушила всю бизнес-модель, но которую можно было исключить ещё на стадии открытия бизнеса.
Дело в том, что сам корнер (кухня, рабочая зона, стойка) располагался на 20 кв.м, а всё остальное (почти 18 кв.м) было выделено под клиентскую зону, которая представляла из себя:
⁃ два кресла (по 1,5 м каждое) вдоль стены;
⁃ два небольших столика;
⁃ зона ожидания заказов.
Идея, на первый взгляд, интересная, ведь такая планировка как-бы удобна для клиентов и делает корнер визуально обособленным помещением, а диванчики придают некий комфорт, выделяясь из общего интерьера фуд-холла.
Но на самом деле она оказалась бестолковой и ежемесячно сжирающей из оборота почти 120 000 рублей.
Реальность была такова.
Таких находилось немного.
Поэтому в основном диваны стояли либо полупустыми, так как люди не хотели слишком близко сидеть с незнакомцами, либо на них размещалась компания молодежи, заказавшая пару напитков на всех и просиживающая по нескольку часов в телефонах.
При этом надо понимать, что рядом с корнером (в общей зоне) стояли вполне себе приличные столики на двоих с мягкими креслами, где могли разместиться клиенты корнера в ожидании или употреблении заказа. Что в основном все и делали.
В итоге сама идея обособленности и индивидуального комфорта пропадала.
Когда владелец бизнеса пришел к руководству фудхолла с просьбой о скидке, ему была предложена альтернатива — сдать лишнюю площадь в субаренду.
Но у этого варианта были свои нюансы, которые в итоге не позволили его полноценно реализовать.
Но здесь нашли решение — сам корнер уменьшил свою стойку на 50 см.
В итоге закончилось это тем, что нашли субарендатора всего на 65 000 рублей.
Насколько мне известно, на сегодняшний день владелец корнера едва выводит бизнес в ноль, но, так как он вложил в него все свои и заемные средства, закрывать пока его не хочет, веря в успех локации.
Это мне напомнило ещё одну ошибку предпринимателей, которые открыли барбершоп в небогатом спальном районе и зачем-то повесили там люстру за 600 000 рублей.
Для чего было замораживать такую сумму в куске металла со стекляшками, мне непонятно до сих пор.
Как эта люстра могла повлиять на прирост клиентов, я тоже не пойму.
По итогу ребята закрылись, распродали всё оборудование, а люстру продали с большим дисконтом.
Мораль здесь такова: прежде чем создавать какой-то вау-эффект, стоит задуматься над несколькими вопросами:
⁃ Будет ли от этого реальная польза для клиента и насколько это практично в использовании?
⁃ Как это оценит клиент и как его оценка повлияет на рост выручки?
⁃ Как это будет привлекать новых клиентов и удерживать старых?
⁃ В том районе/городе, где вы открываете бизнес, это действительно так сильно необходимо клиентам (это их уровень) или этому можно найти менее затратную альтернативу.
@oshibator_project
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9
Как маркетологи самой крупной аптечной сети в США не поддались натиску общественного мнения и избежали стратегической ошибки.
С чего всё началось?
В 2001 году сеть одной из первых среди крупных ретейлеров США запустила программу лояльности ExtraCare.
Вместо рассылки рекламных листовок и газетных вкладышей по почтовым ящикам, CVS стала печатать персональные предложения прямо на чеке.
Купили средство от аллергии — на чеке скидка на одноразовые носовые платки. Берете таблетки от диабета — получите купон на сахарозаменитель.
Плюс фирменная валюта программы — ExtraBucks Rewards, которая начислялась с каждой покупки, а потратить ее можно только в CVS и только до даты сгорания.
Человеку нравилось чувствовать, что он что-то «выиграл», что система знает его лично. В начале 2000-х персонализация такого уровня была уникальна.
Так маркетологи создали механику, которая закрывала три задачи:
🔵 снизились расходы на информирование;
🔵 собирались данные о покупках каждого клиента;
🔵 повышалась возвращаемость клиента через обещание выгоды, которая сгорит, если он не вернётся.
С развитием соцсетей длинные чеки CVS стали частью контента для обычных пользователей и блогеров.
Твиты, мемы, видео в TikTok — всё это абсолютно бесплатно работало на продвижение бренда.
А шутки Джимми Киммела на ТВ в прайм-тайме и его обращение к Бараку Обаме лишь усиливали популярность CVS.
Плюс к этому добавилась мода на экологию: тонны термобумаги, покрытой химией и почти не подлежащей переработке, моментально стали объектом преследования «зеленых».
В 2008-м даже появилась группа в соцсетях с названием в духе «Миллион подписей против неоправданно длинных чеков CVS».
Казалось бы, ребята облажались. Руководству компании разумно было бы уволить маркетологов, принести извинения и навсегда отказаться от длинных чеков.
Компания свернула печатные рекламные циркуляры на двух третях рынков, сократив расход бумаги на 70%.
Кассиры начали спрашивать у клиентов: вам бумажный чек, цифровой или никакого?
В итоге CVS возглавила «чековый» рейтинг экологической организации Green America.
Получается, что реальных клиентов, страдающих от длины чека, на деле оказалось меньше, чем это можно было видеть в соцсетях.
Здесь сработал эффект «молчаливого большинства», когда небольшая, но очень активная группа людей своими комментариями и контентом создала иллюзию, будто их мнение разделяет подавляющее большинство остальных.
Благодаря тому, что компания полностью не пошла на поводу у общественного мнения, она практически бесплатно получила инфоповод национального масштаба.
Теперь представим альтернативную CVS — ту, которая «прислушалась к интернету» и в 2014 году укоротила чек до стандартных десяти сантиметров.
Что она получила бы?
Одобрение в соцсетях на одну неделю.
А что потеряла бы?
Главный канал доставки персональных скидок и свое кардинальное отличие от главного конкурента — аптечной сети Walgreens.
Вот это и было бы ошибкой:
пожертвовать работающим механизмом и узнаваемостью ради того, чтобы понравиться людям, которые всё равно ничего у тебя не покупают, а просто используют твой продукт для повышения своей значимости в соцсетях.
@oshibator_project
Если вы купите в CVS бутылку воды, то на кассе получите две вещи: бутылку с водой и чек длиной в 50 сантиметров минимум.
С чего всё началось?
В 2001 году сеть одной из первых среди крупных ретейлеров США запустила программу лояльности ExtraCare.
Вместо рассылки рекламных листовок и газетных вкладышей по почтовым ящикам, CVS стала печатать персональные предложения прямо на чеке.
Никаких массовых тиражей — каждому покупателю свои скидки, подобранные под историю его покупок.
Купили средство от аллергии — на чеке скидка на одноразовые носовые платки. Берете таблетки от диабета — получите купон на сахарозаменитель.
Плюс фирменная валюта программы — ExtraBucks Rewards, которая начислялась с каждой покупки, а потратить ее можно только в CVS и только до даты сгорания.
Это была геймификация задолго до того, как геймификация стала модным словом.
Человеку нравилось чувствовать, что он что-то «выиграл», что система знает его лично. В начале 2000-х персонализация такого уровня была уникальна.
Так маркетологи создали механику, которая закрывала три задачи:
В итоге ExtraCare стала одной из самых крупных программ лояльности в США с порядка 70 млн активных участников.
С развитием соцсетей длинные чеки CVS стали частью контента для обычных пользователей и блогеров.
Твиты, мемы, видео в TikTok — всё это абсолютно бесплатно работало на продвижение бренда.
А шутки Джимми Киммела на ТВ в прайм-тайме и его обращение к Бараку Обаме лишь усиливали популярность CVS.
Но в обществе также появились те, кого стали раздражать эти длинные чеки.
Плюс к этому добавилась мода на экологию: тонны термобумаги, покрытой химией и почти не подлежащей переработке, моментально стали объектом преследования «зеленых».
В 2008-м даже появилась группа в соцсетях с названием в духе «Миллион подписей против неоправданно длинных чеков CVS».
Казалось бы, ребята облажались. Руководству компании разумно было бы уволить маркетологов, принести извинения и навсегда отказаться от длинных чеков.
Однако они пошли другим путем, грамотно купировав ту часть проблемы, которая вызывала раздражение.
Компания свернула печатные рекламные циркуляры на двух третях рынков, сократив расход бумаги на 70%.
Кассиры начали спрашивать у клиентов: вам бумажный чек, цифровой или никакого?
В итоге CVS возглавила «чековый» рейтинг экологической организации Green America.
Но самое интересное, что с введением цифрового чека большинство клиентов сети не стали отказываться от бумажного.
Получается, что реальных клиентов, страдающих от длины чека, на деле оказалось меньше, чем это можно было видеть в соцсетях.
Здесь сработал эффект «молчаливого большинства», когда небольшая, но очень активная группа людей своими комментариями и контентом создала иллюзию, будто их мнение разделяет подавляющее большинство остальных.
Сегодня люди наряжаются в чеки CVS на Хэллоуин. На Amazon продаётся шарф, который выглядит так, будто только что выполз из кассового аппарата.
Благодаря тому, что компания полностью не пошла на поводу у общественного мнения, она практически бесплатно получила инфоповод национального масштаба.
Теперь представим альтернативную CVS — ту, которая «прислушалась к интернету» и в 2014 году укоротила чек до стандартных десяти сантиметров.
Что она получила бы?
Одобрение в соцсетях на одну неделю.
А что потеряла бы?
Главный канал доставки персональных скидок и свое кардинальное отличие от главного конкурента — аптечной сети Walgreens.
Аптека, в которую заходят за зубной пастой, не обязана быть запоминающейся. CVS стала.
Вот это и было бы ошибкой:
пожертвовать работающим механизмом и узнаваемостью ради того, чтобы понравиться людям, которые всё равно ничего у тебя не покупают, а просто используют твой продукт для повышения своей значимости в соцсетях.
@oshibator_project
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8
Ошибка на 1,2 млн рублей
Что бывает, когда в компании безоговорочно выполняют хотелки некомпетентных в конкретных вопросах руководителей.
Дело было в декабре 2025-го.
До Нового года оставалось каких-то 1,5 недели, когда один из новых руководителей небольшого ТЦ в центре Москвы решил, что как-то тухло у них с искусственным освещением фасада.
В общем, подчиненным была дана команда: в кратчайшие сроки заменить старое освещение на новое, да такое, чтобы было «вау, как круто».
К теме оперативно подключили даже тех, кто вообще в компании не имел отношения к этому ТЦ.
Здесь надо отдать должное команде, с поставленной задачей справились на отлично: буквально за 3-4 дня нашли нужные материалы и подрядчиков и провели все необходимые работы.
Ну ничего, за такое и переплатить не жалко, тем более что поступил приказ не экономить.
И вот фасад здания ТЦ и одна из его боковых стен засияли во всей красе.
Все были счастливы.
В этой праздничной эйфории как-то все позабыли, включая техдиректоров компании и управляющего ТЦ, что подобные инициативы регулируются законодательными нормами.
И это, на минутку, люди с большим опытом в строительстве и управлении коммерческой недвижимостью.
Конкретно в Москве при проектировании освещения фасадов зданий вблизи жилой застройки в первую очередь вы обязаны руководствоваться Московскими городскими строительными нормами (МГСН) 2.06-99 «Естественное, искусственное и совмещённое освещение».
В итоге просеяло это счастье буквально месяц, а потом от контролирующих органов пришло предписание: устранить нарушения по нормам освещения.
Жильцы дома пожаловались в нужные органы, что яркий свет проникает сквозь окна в их квартиры, тем самым нарушая интимную обстановку и срывая планы по повышению демографических показателей в стране.
Ну хоть светильники обновили. Правда, за очень дорого, ну ничего, бывает.
Выводы:
1️⃣ Если вы руководитель компании и решили воплотить в мечты ваши хотелки, для начала проконсультируйтесь на возможные риски с компетентными в вашем вопросе людьми.
Ну не выкидывайте вы деньги на ветер, лучше сотрудникам премию выпишите.
2️⃣ Если вы сотрудник компании и видите, что поставленная от руководителя задача принесет компании убытки, скажите об этом прямо и приведите доказательную базу со всеми рисками и суммами предполагаемых потерь.
Возможно, получите премию, если руководитель вас послушает. Но это не точно.
3️⃣ Если вы думаете, что сделали что-то с нарушениями и размышляете в таком формате типа:
🔵 да кто увидит эту несогласованную вывеску, кому она нафиг нужна, никто ничего в этом районе не контролирует;
или
🔵 да ладно, забейте на эту кнопку согласия с обработкой персональных данных, кому наш сайт сдался.
Знайте, кому надо, тот всё видит.
В Москве, например, прилетает достаточно быстро. Глаз у контролирующих органов там много, да и жители весьма неравнодушны к своему комфорту — знают, кому и на что жаловаться.
Ещё иногда (чаще всего) бывает так, что получите уведомление на исправление нарушения, а срок по его исполнению заканчивается уже завтра.
А что касается вывесок, которые нарушают нормы, тут вообще всё просто: приезжают ребята, молча всё демонтируют, увозят, а вам потом прилетает штраф и чек на оплату услуг демонтажа.
Вот такие реальности бизнеса.
Хорошо, что для компании, о которой шла речь в этом посте, 1,2 млн рублей — это копейки. А для кого-то это может быть серьезным ударом по бюджету.
@oshibator_project
Что бывает, когда в компании безоговорочно выполняют хотелки некомпетентных в конкретных вопросах руководителей.
Дело было в декабре 2025-го.
До Нового года оставалось каких-то 1,5 недели, когда один из новых руководителей небольшого ТЦ в центре Москвы решил, что как-то тухло у них с искусственным освещением фасада.
Захотелось эффекта космодрома Байконур, ну или хотя бы как у Рождественской ёлки.
В общем, подчиненным была дана команда: в кратчайшие сроки заменить старое освещение на новое, да такое, чтобы было «вау, как круто».
К теме оперативно подключили даже тех, кто вообще в компании не имел отношения к этому ТЦ.
Здесь надо отдать должное команде, с поставленной задачей справились на отлично: буквально за 3-4 дня нашли нужные материалы и подрядчиков и провели все необходимые работы.
Правда, пришлось к обычному прайсу добавлять +20-30% за предновогоднюю суету и срочность. Обошлось всё это удовольствие почти в 1,2 млн рублей.
Ну ничего, за такое и переплатить не жалко, тем более что поступил приказ не экономить.
И вот фасад здания ТЦ и одна из его боковых стен засияли во всей красе.
В корпоративный чат посыпались фото/видеоотчеты, а от коллег реакции с огоньками и сердечками в глазах.
Все были счастливы.
Но был один нюанс — буквально в 15 метрах от здания стоял жилой дом.
В этой праздничной эйфории как-то все позабыли, включая техдиректоров компании и управляющего ТЦ, что подобные инициативы регулируются законодательными нормами.
И это, на минутку, люди с большим опытом в строительстве и управлении коммерческой недвижимостью.
Конкретно в Москве при проектировании освещения фасадов зданий вблизи жилой застройки в первую очередь вы обязаны руководствоваться Московскими городскими строительными нормами (МГСН) 2.06-99 «Естественное, искусственное и совмещённое освещение».
Но какие нафиг нормы, когда Новый год на носу, а руководитель дал понять, что приказ обсуждению не подлежит.
В итоге просеяло это счастье буквально месяц, а потом от контролирующих органов пришло предписание: устранить нарушения по нормам освещения.
Жильцы дома пожаловались в нужные органы, что яркий свет проникает сквозь окна в их квартиры, тем самым нарушая интимную обстановку и срывая планы по повышению демографических показателей в стране.
По сути (по яркости) надо было всё возвращать как было. Что незамедлительно пришлось делать всё тем же людям, которые весь этот световой наряд курировали.
Ну хоть светильники обновили. Правда, за очень дорого, ну ничего, бывает.
Выводы:
Ну не выкидывайте вы деньги на ветер, лучше сотрудникам премию выпишите.
Возможно, получите премию, если руководитель вас послушает. Но это не точно.
или
Знайте, кому надо, тот всё видит.
Вопрос лишь во времени, когда вам прилетит за нарушение.
В Москве, например, прилетает достаточно быстро. Глаз у контролирующих органов там много, да и жители весьма неравнодушны к своему комфорту — знают, кому и на что жаловаться.
Ещё иногда (чаще всего) бывает так, что получите уведомление на исправление нарушения, а срок по его исполнению заканчивается уже завтра.
А что касается вывесок, которые нарушают нормы, тут вообще всё просто: приезжают ребята, молча всё демонтируют, увозят, а вам потом прилетает штраф и чек на оплату услуг демонтажа.
Вот такие реальности бизнеса.
Хорошо, что для компании, о которой шла речь в этом посте, 1,2 млн рублей — это копейки. А для кого-то это может быть серьезным ударом по бюджету.
Не покупайте чужие ошибки в бизнесе, за них уже кем-то уплачено.
@oshibator_project
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍10
Как с помощью контента мы привлекали на сайт органический трафик и какие при этом совершили ошибки.
Два года назад я работал главредом соцсети ReLife — проект для экспатов, эмигрантов и путешественников.
Так как это был стартап с ангельскими инвестициями, то денег на редакцию у команды не было, на агрессивный маркетинг тоже, поэтому решено было продвигаться с помощью контента.
Перед нами стояла задача создать как можно больше статей и постов перед релизом приложения, но наши производственные ресурсы были весьма скудными.
А произвести за месяц надо было порядка 500 статей.
В общем, начал я привлекать копирайтеров. Делали рерайты статей из официальных источников. Потом привлекал эмигрантов, которые публиковали свой опыт.
До релиза приложения мы начали собирать аудиторию в Телеграм-канале, параллельно публиковались на разных UGC-платформах, включая Хабр, vc_ru и Пикабу.
Так мы заявляли о себе на российском рынке.
С появлением веб-версии (приложение уже функционировало) в декабре 2023-го мы активно взялись за его наполнение статьями и постами для привлечения органического трафика через поисковики.
Он также рос на одной органике и вполне успешно.
Так на сайт начал приходить органический трафик.
Именно органика в дальнейшем стала нашим основным источником привлечения посетителей на сайт и пользователей в приложение.
Даже реклама в новых сезонах «Орел и Решка» не дала такого эффекта, как наши статьи, написанные с помощью ИИ.
Да-да, с появлением ChatGPT мы стали активно его использовать.
Но работа по написанию статей была выстроена следующим образом:
🔵 определялась тема для статьи;
🔵 собиралась фактура (ручками через поисковики + через ИИ);
🔵 писались промты;
🔵 далее ChatGPT писал черновик статьи;
🔵 после был человеческий фактчекинг;
🔵 далее ручное редактирование и наполнение статьи дополнительной полезной информацией.
Проводилась абсолютно стандартная работа по написанию статьи, только вместо людей-копирайтеров, которых толковых найти было очень сложно, был ИИ-копирайтер.
А статьи были реально полезными, так как мы их формировали по принципу: закрыть как можно больше вопросов пользователя, чтобы он не уходил за дополнительной инфой на другой ресурс.
То есть, если мы писали о топ-10 ресторанах Праги, то в статье должна была быть информация о ценах, меню, как добраться из основных точек города (включая ссылки на такси / каршеринг / общественный транспорт), какие блюда лучше попробовать, ссылки на сайт / отзывы / фотогалереи и прочее.
Когда начали создавать видеоконтент, то старались выжимать из него по-максимуму.
Сценарий и список тем составлялись так, чтобы на выходе получались следующие единицы контента:
🔵 видеоподкаст хронометражем от 50 до 70 минут;
🔵 его текстовая версия — статья (15 000 – 20 000 символов);
🔵 горизонтальные видеонарезки по «горячим темам» (5–7 нарезок, хронометраж 10–25 минут);
🔵 их текстовые версии в виде мини-статей (на 4–7 тыс. символов);
🔵 вертикальные видео с самыми интересными моментами (5–10 нарезок, хронометраж до 60 сек.);
🔵 посты для соцсетей (включая нашу) и Телеграм-канала (порядка 10–15 единиц);
🔵 твиты (около 10 единиц).
Итого себестоимость производства такого пакета контента обходилась нам в $120–150.
Продолжение поста⬇️
Два года назад я работал главредом соцсети ReLife — проект для экспатов, эмигрантов и путешественников.
Пик развития стартапа пришелся на 2022–24 года. В 2025 проект закрылся, а сам сайт еще проработал до марта 2026-го.
Так как это был стартап с ангельскими инвестициями, то денег на редакцию у команды не было, на агрессивный маркетинг тоже, поэтому решено было продвигаться с помощью контента.
Перед нами стояла задача создать как можно больше статей и постов перед релизом приложения, но наши производственные ресурсы были весьма скудными.
А произвести за месяц надо было порядка 500 статей.
Всего за два года только нашей редакцией, состоящей из трех человек, будет написано и опубликовано порядка 7000 единиц контента.
В общем, начал я привлекать копирайтеров. Делали рерайты статей из официальных источников. Потом привлекал эмигрантов, которые публиковали свой опыт.
До релиза приложения мы начали собирать аудиторию в Телеграм-канале, параллельно публиковались на разных UGC-платформах, включая Хабр, vc_ru и Пикабу.
Так мы заявляли о себе на российском рынке.
С появлением веб-версии (приложение уже функционировало) в декабре 2023-го мы активно взялись за его наполнение статьями и постами для привлечения органического трафика через поисковики.
В конце 2023-го у нас появился YouTube-канал ReMedia, в котором в основном публиковали подкасты с историями эмиграции айтишников из разных стран.
Он также рос на одной органике и вполне успешно.
Так на сайт начал приходить органический трафик.
Именно органика в дальнейшем стала нашим основным источником привлечения посетителей на сайт и пользователей в приложение.
Даже реклама в новых сезонах «Орел и Решка» не дала такого эффекта, как наши статьи, написанные с помощью ИИ.
Да-да, с появлением ChatGPT мы стали активно его использовать.
Но работа по написанию статей была выстроена следующим образом:
Проводилась абсолютно стандартная работа по написанию статьи, только вместо людей-копирайтеров, которых толковых найти было очень сложно, был ИИ-копирайтер.
Это значительно сокращало расходы и время.
А статьи были реально полезными, так как мы их формировали по принципу: закрыть как можно больше вопросов пользователя, чтобы он не уходил за дополнительной инфой на другой ресурс.
То есть, если мы писали о топ-10 ресторанах Праги, то в статье должна была быть информация о ценах, меню, как добраться из основных точек города (включая ссылки на такси / каршеринг / общественный транспорт), какие блюда лучше попробовать, ссылки на сайт / отзывы / фотогалереи и прочее.
Поэтому средний показатель дочитывания большинства наших статей был выше 50%, а по некоторым темам мы были в топ-3 выдачи Яндекса и Google.
Когда начали создавать видеоконтент, то старались выжимать из него по-максимуму.
Сценарий и список тем составлялись так, чтобы на выходе получались следующие единицы контента:
Итого себестоимость производства такого пакета контента обходилась нам в $120–150.
Продолжение поста
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3
Ошибки при работе с органическим трафиком
Начало поста ⬆️
Когда в России начали блокировать иностранные ресурсы, мы решили воспользоваться моментом и создавать актуальный на эту тему контент.
Но тут вмешался Роскомнадзор.
Два раза наш сайт блокировали за публикацию контента по обходу блокировок.
При этом пользователи, увидев высокие показатели просмотров подобного контента, тоже начали создавать его с такой активностью, что дневная лента порой преобладала исключительно подобным контентом.
Это была первая ошибка — в погоне за органикой на хайпе мы занижали полезность ресурса для своей основной аудитории.
Из этой ошибки выходила вторая.
Чтобы не получить очередную блокировку от Роскомнадзора, нам приходилось удалять и свои статьи, и статьи пользователей.
Конечно же, это не было причиной гибели проекта, там были другие заморочки.
Вместо нашей ЦА на популярные статьи приходила в большинстве своем нерелевантная нам аудитория.
А вот в долгую проигрывали:
🔵ошибки страниц плохо влияли на SEO;
🔵аудитория становилась транзитной, пришлось бы постоянно искать новую, а новая менее активна;
🔵на сайт приходило много авторов-однодневок и спамеров — это перегруз работы основной команды, так как модерации не было;
🔵у авторов, которые писали на прямые темы ресурса, начали возникать вопросы: зачем мы публикуем и пропускаем такой контент? А это уже удар по лояльности.
В итоге мы начали блокировать подобный контент и вводить премодерацию для статей с «токсичными» ключевиками — создали отдельную базу по триггерным словам.
В общем, если бы проект продолжил работать, то нам, конечно, пришлось бы вводить более жесткую модерацию, а это уже не совсем соответствовало нашей политике — свободной от модерации соцсети.
Вот так мы сами себя загнали в рамки выбора, совершив ошибку с привлечением органического трафика на хайповых темах.
@oshibator_project
Начало поста ⬆️
Когда в России начали блокировать иностранные ресурсы, мы решили воспользоваться моментом и создавать актуальный на эту тему контент.
В итоге это сработало. Почти на все эти статьи были десятки тысяч переходов из поисковиков + хорошие показатели по дочитыванию.
Но тут вмешался Роскомнадзор.
Два раза наш сайт блокировали за публикацию контента по обходу блокировок.
При этом пользователи, увидев высокие показатели просмотров подобного контента, тоже начали создавать его с такой активностью, что дневная лента порой преобладала исключительно подобным контентом.
Мы физически не успевали его удалять, особенно в ночное время, так как отдельной команды модераторов у нас не было.
Это была первая ошибка — в погоне за органикой на хайпе мы занижали полезность ресурса для своей основной аудитории.
Из этой ошибки выходила вторая.
Чтобы не получить очередную блокировку от Роскомнадзора, нам приходилось удалять и свои статьи, и статьи пользователей.
В итоге мы получали кучу страниц 404, часть из которых уже попала в топ-выдачу.
Конечно же, это не было причиной гибели проекта, там были другие заморочки.
Вместо нашей ЦА на популярные статьи приходила в большинстве своем нерелевантная нам аудитория.
На короткой дистанции мы были в плюсе — создавалась хорошая картинка по активностям.
А вот в долгую проигрывали:
🔵ошибки страниц плохо влияли на SEO;
🔵аудитория становилась транзитной, пришлось бы постоянно искать новую, а новая менее активна;
🔵на сайт приходило много авторов-однодневок и спамеров — это перегруз работы основной команды, так как модерации не было;
🔵у авторов, которые писали на прямые темы ресурса, начали возникать вопросы: зачем мы публикуем и пропускаем такой контент? А это уже удар по лояльности.
В итоге мы начали блокировать подобный контент и вводить премодерацию для статей с «токсичными» ключевиками — создали отдельную базу по триггерным словам.
Но количество подобного публикуемого контента возросло в разы, приходилось вручную просматривать посты и статьи, а на это уходило много времени.
В общем, если бы проект продолжил работать, то нам, конечно, пришлось бы вводить более жесткую модерацию, а это уже не совсем соответствовало нашей политике — свободной от модерации соцсети.
Вот так мы сами себя загнали в рамки выбора, совершив ошибку с привлечением органического трафика на хайповых темах.
@oshibator_project
👍3
Сколько стоит открыть падел-клуб в Москве и какие ошибки совершают новички в этом бизнесе
Сегодня российский рынок падела демонстрирует стремительный рост: за пять лет число площадок увеличилось в 60 раз, а совокупная аудитория этого вида спорта преодолела отметку в 100 000 человек.
Примечательно, что драйверами роста выступают города разного масштаба: в населённых пунктах с численностью до миллиона жителей кортов стало в 9 раз больше, тогда как в крупных мегаполисах прирост составил 3,7 раза.
Активнее всех развивается инфраструктура в Краснодарском крае, а также Волгоградской и Ростовской областях.
Сколько стоит открыть падел-клуб в Москве в 2026 году?
Разберём на примере крытого клуба на 4 корта в бывшем складском помещении.
Вводные данные:
🔵 Стандартный корт — 20×10 м, плюс минимум 2 метра свободного пространства с каждой стороны и потолки от 8 метров: ниже нельзя, так как свеча будет прилетать в потолок.
🔵 Четыре корта, ресепшн, раздевалки с душевыми, зона отдыха и небольшое кафе — итого нужно 1 500–1600 кв.м.
Делать меньше четырёх кортов не имеет смысла: без турниров и групповых тренировок не будет комьюнити, а без комьюнити не будет повторных визитов.
Главный дефицит на рынке сейчас наличие складов с потолками 8+ метров, отоплением и адекватной локацией в Москве, так как и их уже несколько лет активно разбирают под этот вид спорта.
ОСНОВНЫЕ СТАТЬИ РАСХОДОВ:
1️⃣ Аренда — 1200–1400 руб/кв.м в месяц за тёплое помещение с высокими потолками = 1,8–2,2 млн руб/мес.
Монтаж кортов и ремонт займут 2–4 месяца — всё это время вы платите аренду, но не зарабатываете. Если удастся выбить у собственника каникулы на период ремонта, то будет отлично.
Итого закладываем 3 месяца + депозит.
Получаем: от 7,2 до 8,8 млн руб.
2️⃣ Корты — панорамный корт (закалённое стекло 12 мм, искусственная трава с песчаной засыпкой) стоит 2,5–3 млн руб с монтажом.
Вилка на рынке — от 2,5 млн за китайский до 10 млн за топовый испанский.
Брать самый дешёвый — плохая идея: стекло и покрытие являются для гостей основными показателями вашей площадки.
Итого за 4 корта: от 10 до 12 млн руб.
3️⃣ Инженерная подготовка помещения
🔵 выравнивание бетонного основания под корты (перепад больше нескольких мм — и стеклянные панели встанут криво);
🔵 освещение 500+ люкс без бликов на стекле;
🔵 вентиляция, кондиционирование и отопление — здесь важно уделить особое внимание;
🔵 электрическая мощность, пожарная сигнализация, видеонаблюдение.
Итого: от 4 до 7 млн руб (сильно зависит от состояния помещения, смета легко удваивается).
4️⃣ Сервисные зоны — раздевалки с нормальным душем, ресепшн, лаунж, кафе-бар.
Падел — социальный спорт. Гость, который задержался после игры на кофе, тратит больше и возвращается чаще.
Можно отдать это на аутсорсинг и сдать часть площади в субаренду, если условия договора позволяют.
Итого: от 3 до 5 млн руб.
5️⃣ Инвентарь и IT — прокатные ракетки (30–40 штук, от 5 до 25 тыс за штуку), мячи, мебель, система онлайн-бронирования, сайт, интеграция с падел-агрегаторами.
Итого: от 1 до 1,5 млн руб.
6️⃣ Персонал — администраторы (2–4 человека посменно), уборка, управляющий.
Тренеров в штат можно не брать: рабочая схема — самозанятые с процентом, у сильного тренера своя база учеников, которая заодно заполняет ваши корты.
ФОТ — 500–800 тыс руб/мес, закладываем 3 месяца до выхода на операционный ноль.
Итого: от 1,5 до 2,4 млн руб.
7️⃣ Маркетинг на запуск — открытие с турниром и пробными играми, соцсети, блогеры, корпоративные клиенты.
Итого: от 1 до 1,5 млн руб.
8️⃣ Резерв — 10% от инвестиций или от ремонтной сметы.
Итого: от 2,5 до 3,5 млн руб.
ИТОГО инвестиций: от 30 до 42 млн руб.
ЧТО С ВЫРУЧКОЙ?
Час корта в Москве — в среднем 4 000 руб (вилка от 3 до 15 тыс, в зависимости от локации).
На старте загрузка 20–40%, к концу первого года реалистично будет дойти до 55%.
При такой загрузке корт приносит 900 000 – 1 млн руб/мес, четыре корта — 3,6–4 млн только на слотах.
Добирать бюджет можно на тренировках (оплачиваются поверх аренды корта), турнирах, прокате, кафе, корпоративы.
Срок окупаемости получаем 2–3 года при удачной локации.
ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ В ЭТОМ БИЗНЕСЕ:
🔵 Брать помещение с потолками 6–7 метров или впихивать корты вплотную друг к другу.
Итог: мяч бьётся о потолок, игроки пересекаются потоками, тренерам негде работать. Исправить это после монтажа нельзя — только переезжать.
🔵 Экономия на вентиляции и свете. Этого не видно на рендерах, зато отлично чувствуется на корте. Душный клуб с бликующим стеклом не спасёт никакой маркетинг: игрок голосует ногами и уходит к конкуренту.
🔵 Мыслить в ключе: «Поставим корты — люди сами придут».
Не придут. Сейчас не 2023 год, когда этот вид спорта только набирал обороты.
Конкурентов становится много и вы должны строить свой клуб лучше, чем у соседа. Обслуживания и условия также должны быть лучше.
Работает связка: тренеры со своей базой → школа для новичков → турниры и ивенты → комьюнити.
@oshibator_project
Сегодня российский рынок падела демонстрирует стремительный рост: за пять лет число площадок увеличилось в 60 раз, а совокупная аудитория этого вида спорта преодолела отметку в 100 000 человек.
По состоянию на начало 2026 года по стране насчитывается почти 600 кортов, при этом общее количество игроков возросло в пять раз.
Примечательно, что драйверами роста выступают города разного масштаба: в населённых пунктах с численностью до миллиона жителей кортов стало в 9 раз больше, тогда как в крупных мегаполисах прирост составил 3,7 раза.
Особенно активно падел развивается на юге страны. В округе сегодня работают 35 профильных клубов, объединяющих более 90 игровых кортов.
Активнее всех развивается инфраструктура в Краснодарском крае, а также Волгоградской и Ростовской областях.
Сколько стоит открыть падел-клуб в Москве в 2026 году?
Разберём на примере крытого клуба на 4 корта в бывшем складском помещении.
Вводные данные:
Делать меньше четырёх кортов не имеет смысла: без турниров и групповых тренировок не будет комьюнити, а без комьюнити не будет повторных визитов.
Главный дефицит на рынке сейчас наличие складов с потолками 8+ метров, отоплением и адекватной локацией в Москве, так как и их уже несколько лет активно разбирают под этот вид спорта.
ОСНОВНЫЕ СТАТЬИ РАСХОДОВ:
1️⃣ Аренда — 1200–1400 руб/кв.м в месяц за тёплое помещение с высокими потолками = 1,8–2,2 млн руб/мес.
Монтаж кортов и ремонт займут 2–4 месяца — всё это время вы платите аренду, но не зарабатываете. Если удастся выбить у собственника каникулы на период ремонта, то будет отлично.
Итого закладываем 3 месяца + депозит.
Получаем: от 7,2 до 8,8 млн руб.
2️⃣ Корты — панорамный корт (закалённое стекло 12 мм, искусственная трава с песчаной засыпкой) стоит 2,5–3 млн руб с монтажом.
Вилка на рынке — от 2,5 млн за китайский до 10 млн за топовый испанский.
Брать самый дешёвый — плохая идея: стекло и покрытие являются для гостей основными показателями вашей площадки.
Итого за 4 корта: от 10 до 12 млн руб.
3️⃣ Инженерная подготовка помещения
Итого: от 4 до 7 млн руб (сильно зависит от состояния помещения, смета легко удваивается).
4️⃣ Сервисные зоны — раздевалки с нормальным душем, ресепшн, лаунж, кафе-бар.
Падел — социальный спорт. Гость, который задержался после игры на кофе, тратит больше и возвращается чаще.
Можно отдать это на аутсорсинг и сдать часть площади в субаренду, если условия договора позволяют.
Итого: от 3 до 5 млн руб.
5️⃣ Инвентарь и IT — прокатные ракетки (30–40 штук, от 5 до 25 тыс за штуку), мячи, мебель, система онлайн-бронирования, сайт, интеграция с падел-агрегаторами.
Итого: от 1 до 1,5 млн руб.
6️⃣ Персонал — администраторы (2–4 человека посменно), уборка, управляющий.
Тренеров в штат можно не брать: рабочая схема — самозанятые с процентом, у сильного тренера своя база учеников, которая заодно заполняет ваши корты.
ФОТ — 500–800 тыс руб/мес, закладываем 3 месяца до выхода на операционный ноль.
Итого: от 1,5 до 2,4 млн руб.
7️⃣ Маркетинг на запуск — открытие с турниром и пробными играми, соцсети, блогеры, корпоративные клиенты.
Итого: от 1 до 1,5 млн руб.
8️⃣ Резерв — 10% от инвестиций или от ремонтной сметы.
Итого: от 2,5 до 3,5 млн руб.
ИТОГО инвестиций: от 30 до 42 млн руб.
ЧТО С ВЫРУЧКОЙ?
Час корта в Москве — в среднем 4 000 руб (вилка от 3 до 15 тыс, в зависимости от локации).
На старте загрузка 20–40%, к концу первого года реалистично будет дойти до 55%.
При такой загрузке корт приносит 900 000 – 1 млн руб/мес, четыре корта — 3,6–4 млн только на слотах.
Добирать бюджет можно на тренировках (оплачиваются поверх аренды корта), турнирах, прокате, кафе, корпоративы.
Срок окупаемости получаем 2–3 года при удачной локации.
ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ В ЭТОМ БИЗНЕСЕ:
Итог: мяч бьётся о потолок, игроки пересекаются потоками, тренерам негде работать. Исправить это после монтажа нельзя — только переезжать.
Не придут. Сейчас не 2023 год, когда этот вид спорта только набирал обороты.
Конкурентов становится много и вы должны строить свой клуб лучше, чем у соседа. Обслуживания и условия также должны быть лучше.
Работает связка: тренеры со своей базой → школа для новичков → турниры и ивенты → комьюнити.
@oshibator_project
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤1
Ошибки компании Webvan на $1 200 000 000
В 1996 году Луис Бордерс основал компанию по доставке продуктов Webvan.
За заказами стоят автоматизированные центры обработки с роботизированной начинкой — быстрее, точнее и дешевле человека.
Для конца 90-х это была инновационная бизнес-модель, которая формировала будущее рынка доставок. Поэтому сложностей с поиском инвесторов у компании особо не возникло.
В 1999-м заработал сам сервис. К моменту выхода на биржу Луис привлёк $396 млн от венчурных фондов первого эшелона: Sequoia Capital, Benchmark Capital, Softbank, Goldman Sachs и даже Yahoo.
Затем компания вышла на IPO, получив ещё $375 млн от продажи 25 млн акций по 15 баксов за штуку.
В первый день торгов акции удвоились и капитализация подошла к отметке $8 млрд.
И это при том, что к моменту размещения компания за три месяца работы наторговала примерно на полмиллиона долларов.
Что же могло пойти не так?
🔵 Ошибка первая — проигнорировали экономику отрасли.
Продуктовая розница тех лет работала с чистой рентабельностью около процента. Прибыль там набиралась десятилетиями оптимизации закупки, логистики и оборачиваемости.
Плюс размер рынка. На рубеже веков онлайн занимал лишь доли процента продуктовых расходов.
🔵 Ошибка вторая — экспансия до проверки модели.
План предусматривал выход в 26 городов за 24 месяца. Успели открыться только в десяти.
При этом серьезная ошибка была в том, что города были разбросаны географически, общая логистика между ними не выстраивалась.
Провал в заливе Сан-Франциско компания демонстрировала одновременно с расширением в другие регионы.
Ещё важнее оказалась плотность населения: бывший вице-президент Webvan по дистрибуции объяснял, что квартал в Сан-Франциско — это двести человек, квартал в пригороде Морага — примерно шесть. Машина и водитель те же, экономика маршрута разная.
Для сравнения — наш «Утконос», запустившийся в 2000 году по такой же модели.
Территориально он двигался куда осторожнее: двадцать лет держался в пределах Москвы, области и нескольких соседних городов.
Это, конечно, продлило ему срок жизни, но экономику не спасло.
🔵 Ошибка третья — некомпетентная команда.
Гендиректором в компанию позвали Джорджа Шахина — руководителя Andersen Consulting (нынешней Accenture), который с 1989 года поднял выручку своей фирмы с $1,1 млрд до $8,3 млрд.
Но опыт в продуктовой рознице у него был нулевой.
Сменил его Роберт Свон, пришедший в Webvan из GE и выросший внутри компании до финансового, а затем операционного директора.
🔵 Ошибка четвертая — строить всё своё за очень дорого
Webvan решила построить всю свою инфраструктуру с нуля, но при этом не было учтено, что вся финансовая нагрузка по разработке ляжет на выручку, которой тогда еще толком не было.
Так появился распределительный центр в Окленде — около пяти миль конвейерных линий с пропускной способностью порядка 10 000 контейнеров.
Сборка заказа разбивалась на зоны по температурным режимам, контейнеры маршрутизировались по конвейеру между зонами и собирались в единый заказ на выходе.
Также были разработаны собственная система поддержания товарных остатков, собственная оптимизация маршрутов доставки, собственное ПО на КПК Palm Pilot у курьеров.
То есть компания писала WMS, систему прогнозирования спроса, маршрутизатор и мобильный клиент одновременно — при том что ни одного из этих классов систем в готовом виде на рынке 1999 года действительно не было.
При проектной выручке в $300 млн на центр склады работали лишь на 25–35% мощности.
Все, наверное, были в эйфории от собственной диджитализации и осознания, что меняют мир к лучшему.
Что стало с компанией и командой?
В июле 2001 года грузовики с логотипом Webvan встали на парковках распределительных центров и больше с них не выезжали.
Компания объявила о прекращении операций и подала на банкротство, а 2000 сотрудников по всей стране получили уведомления об увольнении.
Мик Маунц, работавший в логистике Webvan, заметил там простую вещь: около 70% времени складского сотрудника уходит на ходьбу между стеллажами.
В 2003 году из этого наблюдения выросла Kiva Systems, разработавшая революционную систему «товар к человеку» (goods-to-person), в которой мобильные роботы автономно доставляют стеллажи с нужными товарами прямо к сотрудникам, собирающим заказы.
Amazon Fresh запускали Даг Херрингтон, Питер Хэм и Марк Мастандреа — тоже бывшие руководители Webvan.
Роберт Свон, тот самый последний гендиректор, после банкротства стал финансовым директором TRW, девять лет проработал CFO в eBay, а в 2019-м возглавил Intel.
Луис Бордерс, к слову, не сдался.
Ещё в 2015-м он вернулся с новым проектом доставки Home Delivery Service (HDS Global) и к 2021 году привлек в него $38 млн партнерских инвестиций — среди них Toyota и Ingram Micro.
HDS Global делает ставку на собственную роботизированную сборку, плюс добавилась продажа технологии сторонним клиентам.
Также Бордерс ведет венчурную студию Mercury Startups.
О каких-нибудь финансовых успехах этих проектов сказать сложно, так как оба проекта малопубличны.
@oshibator_project
В 1996 году Луис Бордерс основал компанию по доставке продуктов Webvan.
Идея была в том, что покупатель заказывает продукты через сайт и выбирает получасовое окно, в которое курьер привезёт заказ к двери.
За заказами стоят автоматизированные центры обработки с роботизированной начинкой — быстрее, точнее и дешевле человека.
Для конца 90-х это была инновационная бизнес-модель, которая формировала будущее рынка доставок. Поэтому сложностей с поиском инвесторов у компании особо не возникло.
В 1999-м заработал сам сервис. К моменту выхода на биржу Луис привлёк $396 млн от венчурных фондов первого эшелона: Sequoia Capital, Benchmark Capital, Softbank, Goldman Sachs и даже Yahoo.
Затем компания вышла на IPO, получив ещё $375 млн от продажи 25 млн акций по 15 баксов за штуку.
Всего было привлечено порядка $800 млн инвестиций, а израсходовано за два года около $1,2 млрд.
В первый день торгов акции удвоились и капитализация подошла к отметке $8 млрд.
И это при том, что к моменту размещения компания за три месяца работы наторговала примерно на полмиллиона долларов.
Что же могло пойти не так?
Продуктовая розница тех лет работала с чистой рентабельностью около процента. Прибыль там набиралась десятилетиями оптимизации закупки, логистики и оборачиваемости.
Тысячи товарных позиций, разные температурные режимы, скоропорт, большой вес и объём при низком чеке — все это сводило прибыль к минимуму.
Плюс размер рынка. На рубеже веков онлайн занимал лишь доли процента продуктовых расходов.
Получалось, что инфраструктура Webvan рассчитывалась на спрос, который сформируется только через двадцать лет.
План предусматривал выход в 26 городов за 24 месяца. Успели открыться только в десяти.
При этом серьезная ошибка была в том, что города были разбросаны географически, общая логистика между ними не выстраивалась.
Webvan нарушила основное правило розницы — пошла на новую территорию, не доказав успех на первой.
Провал в заливе Сан-Франциско компания демонстрировала одновременно с расширением в другие регионы.
Ещё важнее оказалась плотность населения: бывший вице-президент Webvan по дистрибуции объяснял, что квартал в Сан-Франциско — это двести человек, квартал в пригороде Морага — примерно шесть. Машина и водитель те же, экономика маршрута разная.
Для сравнения — наш «Утконос», запустившийся в 2000 году по такой же модели.
Территориально он двигался куда осторожнее: двадцать лет держался в пределах Москвы, области и нескольких соседних городов.
Это, конечно, продлило ему срок жизни, но экономику не спасло.
Гендиректором в компанию позвали Джорджа Шахина — руководителя Andersen Consulting (нынешней Accenture), который с 1989 года поднял выручку своей фирмы с $1,1 млрд до $8,3 млрд.
Но опыт в продуктовой рознице у него был нулевой.
А ещё в его трудовом договоре с самого начала был прописан «золотой парашют» — $375 000 в год пожизненно. О чём вспомнили, когда убытки стали неуправляемыми и Шахина надо было менять.
Сменил его Роберт Свон, пришедший в Webvan из GE и выросший внутри компании до финансового, а затем операционного директора.
Webvan решила построить всю свою инфраструктуру с нуля, но при этом не было учтено, что вся финансовая нагрузка по разработке ляжет на выручку, которой тогда еще толком не было.
Компания подписала контракт на $1 млрд на сеть супер автоматизированных складов стоимостью более $30 млн каждый.
Так появился распределительный центр в Окленде — около пяти миль конвейерных линий с пропускной способностью порядка 10 000 контейнеров.
Сборка заказа разбивалась на зоны по температурным режимам, контейнеры маршрутизировались по конвейеру между зонами и собирались в единый заказ на выходе.
Также были разработаны собственная система поддержания товарных остатков, собственная оптимизация маршрутов доставки, собственное ПО на КПК Palm Pilot у курьеров.
То есть компания писала WMS, систему прогнозирования спроса, маршрутизатор и мобильный клиент одновременно — при том что ни одного из этих классов систем в готовом виде на рынке 1999 года действительно не было.
Технологически было красиво. Экономически — не очень.
При проектной выручке в $300 млн на центр склады работали лишь на 25–35% мощности.
Расчётную загрузку они так и не набрали, но новые склады продолжали строить, не считая эффективность уже работающих.
Все, наверное, были в эйфории от собственной диджитализации и осознания, что меняют мир к лучшему.
Если подвести итоги, то Webvan не проиграла будущему. Она проиграла арифметике настоящего.
Что стало с компанией и командой?
В июле 2001 года грузовики с логотипом Webvan встали на парковках распределительных центров и больше с них не выезжали.
Компания объявила о прекращении операций и подала на банкротство, а 2000 сотрудников по всей стране получили уведомления об увольнении.
Webvan стала хрестоматийным примером пузыря Силиконовой долины.
Мик Маунц, работавший в логистике Webvan, заметил там простую вещь: около 70% времени складского сотрудника уходит на ходьбу между стеллажами.
В 2003 году из этого наблюдения выросла Kiva Systems, разработавшая революционную систему «товар к человеку» (goods-to-person), в которой мобильные роботы автономно доставляют стеллажи с нужными товарами прямо к сотрудникам, собирающим заказы.
В 2012-м Amazon купил её за $775 млн — сегодня это Amazon Robotics.
Amazon Fresh запускали Даг Херрингтон, Питер Хэм и Марк Мастандреа — тоже бывшие руководители Webvan.
Роберт Свон, тот самый последний гендиректор, после банкротства стал финансовым директором TRW, девять лет проработал CFO в eBay, а в 2019-м возглавил Intel.
Луис Бордерс, к слову, не сдался.
Ещё в 2015-м он вернулся с новым проектом доставки Home Delivery Service (HDS Global) и к 2021 году привлек в него $38 млн партнерских инвестиций — среди них Toyota и Ingram Micro.
HDS Global делает ставку на собственную роботизированную сборку, плюс добавилась продажа технологии сторонним клиентам.
Также Бордерс ведет венчурную студию Mercury Startups.
О каких-нибудь финансовых успехах этих проектов сказать сложно, так как оба проекта малопубличны.
Цитата ошибки:
Если задумаете проводить экспансию, задайтесь вопросом: мы уже доказали, что зарабатываем в одном городе, или всё еще доказываем, что умеем тратить в десяти?
@oshibator_project
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤2