🔥 Мои принципиальные взгляды и идеи, которые вдохновляют меня и нашу команду просыпаться утром и с энергией приниматься за работу:

1. Всё что происходит в подразделении (сотрудники, результаты, коммуникации) - отражение системы, профессионализма и личности руководителя.

2. С вами «всё нормально». Каждый руководитель сталкивается со сложными ситуациями и совершает ошибки. И эти ситуации типовые.

3. Не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков для решения задач в текущих обстоятельствах (ситуации).

3. Руководитель - это не дополнительная обязанность, а профессия и ей необходимо серьёзно обучаться. Суть профессии руководителя - профессиональный организатор.

4. Фундамент каждой профессии - система. Система в менеджменте - это единая логика и технология управления задачами, функциями, сотрудниками, подразделением и компанией. Система - это предсказуемый результат, а не героизм руководителя.

5. Система в управлении структурируют работу сотрудников, позволяя получать предсказуемые и качественные результаты руками команды.

6. Системное управление должно быть с человеческим подходом. Когда важны, работают вместе и усиливают друг друга - процессы и люди. Тогда подчинённые становятся вашей командой и соратниками - инициативными, нацеленными на результат, с огоньком в глазах!

7. Собрать свою систему, подвергать регулярной «пересборке» и ревизии - только так можно стать и оставаться профессиональным руководителем.

8. Профессиональный руководитель работает с драйвом и удовольствием. Несчастливых профессионалов не бывает.

9. Руководитель - это тот, кто значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители. Профессиональный руководитель меняет мир к лучшему, при этом работая с драйвом и удовольствием.

10. Каждый руководитель достоин, чтобы получать удовольствие от работы, а не "нести управленческий крест".

11. Даже руководитель отдела из 5 сотрудников влияет как минимум на 100 человек напрямую - свои близкие и их окружение; а также сотрудники, их семьи и друзья.

12. С профессиональным руководителем-организатором хотят работать мотивированные и лояльные специалисты-сотрудники.

13. Каждый руководитель (и управленческая команда) делает выбор. Становиться профессионалом - получать удовольствие от работы и менять мир к лучшему. Или оставаться в рутине и стрессе, с посредственными результатами и недостатком времени на себя и семью. Не делать выбор - это тоже выбор.

13. Каждый, кто выбрал путь руководителя может стать профессионалом в управлении. Мы помогаем руководителям-непофигистам менять Россию и мир к лучшему, при этом получать удовольствие, драйв и самореализацию.

14. Профессиональный руководитель добивается большего в жизни, потому что умеет организовать и сплотить вокруг себя других людей.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
команда Школы регулярного менеджмента

Друзья, выкладываю в открытый доступ видео-запись круглого стола, который состоялся 14 июля!

Тема, которую замалчивают и избегают:

«Как перестать быть родителем для своих сотрудников»

👉 Забирайте видео по ссылке "Получить запись!"

А в чём проблема то? Иногда руководитель сам незаметно попадает в роль «Родителя»: начинает подсказывать, спасать, доделывать и принимать решения за сотрудников.

В итоге команда привыкает перекладывать ответственность, а руководитель раздражается, выгорает и снова всё тащит на себе.

В записи круглого стола разбираем:
— как «просто посоветоваться» превращается в передачу задачи руководителю;
— почему сотрудники остаются беспомощными рядом с вами;
— как обида выдаёт детскую позицию самого руководителя;
— как вернуться к коммуникации «Взрослый — Взрослый».

📔 Состав материалов:
— видеозапись и аудиоверсия;
— презентация в PDF;
— краткий конспект.

Смотрите запись и проверьте: не поддерживаете ли вы сами то поведение сотрудников, которое вас раздражает?

Фактически перед вами полноценный тренинг, который можно изучить самому, со своими коллегами-руководителей или управленческой командой.

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте и прорабатывайте вместе!

👉 Забирайте видео по ссылке "Получить запись!"

Да прибудет с вами системный подход к управлению! 💪

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

"Как давать обратную связь сотруднику и задачи от себя, если у него есть свой руководитель (непосредственный), который вам подчиняется?"

Поступил вопрос от участника 10-ого потока "Системного руководителя". Ответом решил поделиться с вами, т.к. считаю очень злободневным баланс между "держать руку на пульсе", при этом НЕ сваливаться в микро-контроль и НЕ разрушить авторитет непосредственного руководителя.

Механика (суть происходящего):

- Вы встречаетесь с сотрудником и узнаете текущую траекторию из Точки А в Точку Б "как он её видит" и важные детали (по задачам и его личную в подразделении).

- Далее будете перестраивать траекторию из А в Б (а возможно и сами точки), на основе новой информации, аккуратно внеся поправки и корректировки.

- Непосредственный руководитель сотрудника должен понимать этот итог, иначе будут возникать разные "картинки куда идём и что делаем" у него, у вас и скорее всего у сотрудника.

- Важный маркер: Авторитет непосредственного руководителя должен расти после ваших встреч с сотрудниками, а не уменьшаться.

Тезисно принцип действий (ключевые аспекты: чёткость + прозрачность + командность)

1. Техника "Какова цель?" - сформулировать, какую задачу хотите решить с помощью обратной связи и личной беседы с сотрудником.

2. Сотрудник должен понимать, что Вы и его непосредственный руководитель - одна управленческая команда.

3. Слушать и говорить сотруднику можно обо всём наболевшем, но Вы о его руководителе "не даёте какой-либо информации", т.к. это вопрос ваших с ним отношений и взаимодействия. И это также стоит проговорить.

3. Акцент на действия сотрудника (т.е. что с ним - что чувствует, что ему самому не хватает и т.д.), если он начинает говорить "какой руководитель".

4. Акцент на прямую коммуникацию сотрудника со своим руководителем, включая обсуждение наболевших вопросов.

5. Совместно проговорить, какие рабочие вопросы вы планируете обсудить с его руководителем (например, тот или иной бизнес-процесс, который был затронут в вашем диалоге).

6. Личная и конфиденциальная информация - важно проговаривать "это личное" и тогда это остаётся между Вами без трансляции его руководителю (при этом см. пункты 3-4). Но если так, то мало шансов что это будет пущено в работу (за исключением совсем уж "дичи").

7. Протокол встречи и обсужденных вопросов, который рассылается на сотрудника и его руководителя по итогам. Хорошо, когда вы вначале советуетесь (возможно формально) с руководителем сотрудника, а потом формируете список задач к протоколу.

8. Использовать работу в группе, когда в отделе проводится "анализ текущей ситуации" (плюсы и минусы, риски и возможности, успехи и поражения и т.д.), мозговой штурм (что делать) и обсуждение идей "без погон" (то есть своего рода "кружок по качеству").

В этом случае траектория "Точка А и Точка Б" корректируется и встраивается за счёт групповой работы всего отдела.

P.S.: Кейсы и вопросы разбираем в общем чате "Системного руководителя". Где можно получить поддержку в любой ситуации, как от меня и команды, так и от других участников.

5 октября стартует 11-ый поток комплексной 3-месячной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель". Чтобы узнать подробности - отправляйте заявку на консультацию.

Доступно всего 50 мест, из них уже заняты 15. Закрываем продажи как только места закончатся. Не откладывайте на последний момент.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

«Я и так всё это знаю»: как уверенность в себе мешала мне перейти от интуиции к системе

"Я руководил командой и многое делал интуитивно. Казалось, что основные принципы управления я и так знаю. Но внутри было ощущение, что топчусь на месте.

А когда начал внедрять изменения, столкнулся с сопротивлением команды и обнаружил у себя страх делегирования.

На обучении я начал превращать интуитивные действия в систему. Переосмыслил свою роль руководителя, собрал арсенал управленческих техник и стал понимать, что именно делаю и зачем. В результате выросли качество и скорость работы сотрудников.

Но самое интересное произошло дальше. За два года я дважды вырос в должности, возглавил два кросс-функциональных подразделения, а мой ежемесячный доход вырос более чем в три раза.

Как путь, который начинался с мысли «я и так всё это знаю», привёл к таким изменениям? Читайте в полной версии моей истории": https://regular-management.ru/cases/danil-shyshkin

Данил Шишкин — технический руководитель проектной группы (тимлид), IT, роботизация бизнес-процессов (г. Магнитогорск). 7 человек в подчинении.

Выпускник программы «Системный руководитель».

Особо отмечу, что меня лично впечатляет в подходе Данилы:

1. Смелость. Данил смог увидеть и признать собственный страх делегирования. Он не стал обходить неудобную для себя проблему, а начал ее прорабатывать.

2. Настойчивость. На старте были нехватка времени, собственная неорганизованность, скепсис, стрессовые рабочие ситуации и сопротивление команды. Тем не менее Данил продолжил обучение и внедрение изменений.

А после программы не остановился: продолжил развивать управленческие навыки, дважды вырос в должности и стал руководителем двух кросс-функциональных подразделений.

Продолжаю серию историй наших выпускников. Моя цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 22.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

С началом управленческой недели!

Записал аудио-каст про новый ГОСТ для руководителей - "Психологическое здоровье и безопасность на рабочем месте"

1. Ответ хейтерам и насмешникам, или В чём важная и реальная польза ГОСТа для руководителей и России?

2. Что ГОСТ, к сожалению, не сможет дать руководителям?

3. С чего начинается психологическое здоровье сотрудников?

Поставьте 🔥 если удобен формат аудио-кастов. Буду почаще записывать.

Почему собственники, директора и топ-менеджеры завязли по уши в операционке и не способны достигать целей бизнеса?

Даже те, кто много учится и постоянно развивается, как руководитель.

Корень проблемы в том, что не хватает управленческих навыков не у вас, а у подчинённых вам руководителей! Всё просто, как в математике. Если что-то не делают они - это придётся делать вам!

1. Каждый провал подчинённого руководителя прилетает вам лично в виде пожара или операционной задачи, который вы вынуждены тушить своими руками.

2. Если руководитель недостаточно выполняет свою управленческую и организационную функцию - её вынуждены выполнять за него вы! Сотрудники постоянно приходят решать проблемы именно к вам. Там, где у руководителей нет самостоятельности и проявления инициативы - приходится тащить вам!

3. Если разные подразделения не хотят или не умеют между собой взаимодействовать и договариваться - вы становитесь главным коммуникатором и умиротворителем, который вынужден бесконечно со всеми договариваться.

4. Вы становитесь узким горлышком к достижению целей бизнеса - вам некогда заниматься стратегическим развитием, т.к. завалены операционкой. В то время как ваши руководители вместо стратегического развития и управления занимаются "работой за сотрудников" и междоусобицами.

5. Без вас всё останавливается и разваливается. Проблематично взять выходной и уехать в отпуск. Вместо времени на себя и общение с близкими. Это приводит к выгоранию и стрессу.

6. Вам приходится преодолевать адское сопротивление при любом нововведении. Низкая эффективность, результативность, нет готовности к нововведениям, изменениям и развитию.

7. Из-за этого теряете клиентов и отстаёте от конкурентов - крайне сложно и неповоротливо реагируете на постоянную турбулентность и изменения на рынке.

Если для вас актуальны одна или несколько из перечисленных проблем - ставьте 🔥

Наберем 20 🔥 - расскажу завтра в чём вижу двойную несправедливость и подумаю над инструментами, которые помогут найти решение.

29 🔥 под вчерашним постом!

Вижу, что тема управления руководителями в подчинении заряжена.

Перечитываю вчерашнее сообщение и чувствую тройную несправедливость:

1) Первое - владелец или топ-менеджер вынуждены вывозить всё на себе, работают на износ.

2) Второе - бизнес теряет и недополучает, вместо развития - стагнация и пробуксовка.

3) И, наконец, третье - подчинённые руководители не развиваются как профессионалы и не работают как единая команда, а значит - деградируют.

При этом попытки "починить" и "исправить" с помощью правил, уговоров, агитации, угроз наказаний и даже увольнений руководителей - не срабатывают. А лишь обостряют существующие проблемы. Возникает порочный круг.

Недаром Сунь-Цзы говорил: «Стратегия без тактики — медленный путь к победе. Тактика без стратегии — суета перед поражением».

Чтобы разорвать порочный круг "трёх несправедливостей" - начал разработку отдельного продукта, который совместит в себе стратегию и тактику - стратегическую сессию для собственников бизнеса, директоров, топ-менеджеров и HRD. Для тех, у кого работает в компании от 5 руководителей.

В инструментарий стратегической сессии заложу свой 14-летний опыт обучения и развития управленческих команд, авторскую методологию "Профессиональная управленческая команда" и насмотренность за счёт личного общения суммарно с 2400+ собственниками, топ-менеджерами и HRD.

По итогам сессии найдёте и разберёте препятствия и проблемы вашей управленческой команды, которые погружают в операционку, мешают достигать цели бизнеса и разрушают систему в управлении. Получите стратегию и пошаговый план действий на 1 год.

Чтобы забронировать место - заполните форму предзаписи. Подробный анонс стратегической сессии сделаю на этой или следующей неделе.

На август выделяю 15 слотов. К моменту анонса мест уже может не остаться. Только для тех, кому важно разобраться с причинами проблем и точками роста управленческой команды. Доступно только для подписчиков канала.

Если наберём 30 🔥 - в августе проведу сессию для 15 участников лично и сделаю её бесплатной (стандартная стоимость сессии со мной 23.900 руб).

«Мне всё время кажется, что я слишком мягкий», или Откуда берётся внутреннее желание руководителя быть жёстким при чрезмерной внешней мягкости

Вас повысили из специалиста (актуально, даже если с этого момента прошло несколько лет). Раньше вы с ребятами были «на ты», пили кофе, обсуждали начальство. А сегодня вы и есть то самое начальство.

И началось. Надо потребовать доделать задачу, а в голове: «Как я ему скажу, мы же приятели!». Надо указать на косяк: «Обидится ещё, отношения испорчу».

Вечером прокручиваете разговор: «Вот тут надо было жёстче... а я опять сгладил». Каждая такая прокрутка сеет зерно сомнения: «Может, я вообще не руководитель? Настоящие командуют, а я неуверенно прошу».

Знакомо? Почему так происходит:

Первое. Причина мягкости не в характере. Она в том, что вместо результатов подразделения вы жаждете хорошего отношения и одобрения от сотрудников. При принятии решений интересы сотрудников встают выше интересов дела. А должно быть наоборот.

Второе. Вы решаете не ту задачу. Вы спрашиваете себя: «Как мне стать жёстче?» А жёсткость такая же крайность, как чрезмерная мягкость. Мягкость расхолаживает, жёсткость воспитывает дуболомов.

Профессиональному руководителю не нужна жёсткость. Ему нужны:
1) точность - разобраться в причине: сотрудник не сделал задачу — почему? нет компетенций? нет поддержки?

2) твёрдость - ваша сила воли добиться результата больше, чем сила воли сотрудника не напрягаться. Недоделанную задачу вы не забираете себе и не орёте, а вежливо отправляете доделывать. На пятый раз сотрудник понимает: проще сделать сразу качественно.

Третье, оно же главное. По модели «Профессиональный руководитель» проблема не в техниках, а во внутренних опорах. Вы внутри не выдали себе право требовать. Вы всё ещё «хороший парень из команды», который играет роль руководителя и боится разоблачения. Пока опоры не выстроены, любая техника будет звучать фальшиво. Вы сами это чувствуете, поэтому и «неуверенно просите».

Как исправить. Анастасия, выпускница программы «Системный руководитель», пришла ровно с этим. Вот её слова по итогам:

«Раньше было стеснение руководить людьми, страх "не быть хорошей". Теперь я спокойная и прагматичная: "я руководитель, я могу требовать". При этом отделяю человека от проблемы: действую жёстко к вопросу, мягко к человеку. Могу добиться результата без эмоций, стеснения и страха испортить отношения с сотрудником.»

Заметьте формулу: жёстко к вопросу, мягко к человеку. Ей не пришлось «ломать себя» и становиться командиром с плаца. Отношения «на ты» никуда не делись. Изменилось внутреннее: появилось право требовать.

И бонусом ушёл синдром самозванца: «Появилась уверенность, что я на своём месте, я УЖЕ профессиональный руководитель». Результат не заставил ждать: руководство доверило ей кросс-функциональную команду.

Первый шаг для вас: перестаньте прокручивать в голове «надо было жёстче». Вместо этого один раз вежливо верните на доработку недоделанную задачу. Без извинений, без «ну если тебе не сложно». Спокойно и твёрдо. Это и есть тренировка внутренней опоры. Маленькая, но настоящая.

P.S.: А вы ловили себя на мысли «надо было жёстче»? Что мешает требовать? Поделитесь в комментариях.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Про чрезмерную жёсткость и В чём её настоящие причины?
(взгляд с другой стороны на тему "про мягкость" - см. предыдущий пост)

Чрезмерная "жёсткость" - это не болезнь и не клеймо. Обычно "жёсткостью" закрывают внутреннюю пустоту и уязвимость (точно также как "мягкостью"). Как правило - это внутренняя неуверенность в себе, как в руководителе.

И в этом точно нет вины человека. У нас нет в культуре, что руководитель - это профессия и ей необходимо серьёзно учиться.

С другой стороны - расплывчатость роли руководителя из книг и тренингов "от лидера" и "лучшего друга сотрудников" до "надсмотрщика". А вместо системы в управлении, как сказала, одна из моих учениц "вываленный к ногам самосвал с кирпичами".

Как это ни странно прозвучит, но "с жёстким человеком" нужно очень бережно обходиться, он очень ранимый (его "жёсткость" - это самозащита). Поэтому ему и сложно выстроить конструктивную человеческую коммуникацию с сотрудниками.

Мой вариант действий - не критиковать, а показать "как можно по-другому" и помочь получать новый опыт в коммуникации и работе с сотрудниками. Оказывается, что если организовывать, а не "жестить" - удовольствия от работы руководителя гораздо больше и результаты лучше.

Растёт здоровая уверенность к себе, как руководителю - "чрезмерная жёсткость" исчезает сама собой.