«Поменяешь свои действия — увидишь изменения в других»

"Я привыкла спасать ситуацию сама. Брала на себя всё, задерживалась на работе, уносила задачи домой и постоянно жила в режиме перегруза. Мне хотелось перестать тушить пожары и наконец начать управлять системно.

Постепенно я научилась делать паузу, смотреть на ситуацию шире и сначала задавать себе вопрос: «Какова цель?».

Вместо привычки сразу включаться в решение начала выстраивать ответственность, использовать чек-листы и перестала автоматически забирать чужие задачи себе.

Первые изменения появились не только у меня, но и в компании. Мы описали чек-листы, создали опросник, начали обсуждать новую структуру отдела и стало понятнее, где возникают причины сопротивления сотрудников и размывается ответственность.

Самым неожиданным открытием стало то, что изменения в команде начинаются с изменений в действиях руководителя.

В своей расскажу, какие привычки помогли мне перейти от постоянного перегруза к более спокойному и системному управлению. Читайте: https://regular-management.ru/cases/anastasya-solionaya

Анастасия Солёная - директор по персоналу компании «Мистер Ант kids» в сегменте детских развивающих товаров (г. Тверь). В компании около 160 человек, в подчинении один HR-специалист.

Выпускница 9-го потока программы «Системный руководитель». Участвовала в составе управленческой команды, в формате корпоративного обучения.

Меня восхищает, что Анастасия честно увидела свою привычку постоянно спасать ситуацию и брать всё на себя.

Вместо поиска оправданий она признала, что именно этот сценарий приводит к перегрузу и мешает развитию команды. Такое признание требует внутренней зрелости и становится отправной точкой для изменений.

Помните, каждый руководитель сталкивается со сложными ситуациями и совершает ошибки и это нормально! ❤️

Продолжаю серию историй наших выпускников. Моя цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 20

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Дефицит признания, или Ещё одна заметка про "внутренние опоры руководителя"

1. Предположим, у вас, как у руководителя, дефицит в признании (сейчас абстрагируемся от причин).

2. Вы будете всеми силами компенсировать дефицит за счёт попыток получить признание от сотрудников.

3. Для этого нужно быть мягким и добрым, чтобы понравиться сотрудникам. А в реальности они вам сядут на шею. По факту не вы будете управлять сотрудниками, а они вами.

4. Ещё постараетесь компенсировать дефицит в признании за счёт вышестоящего руководителя

5. Замучаете его запросами на оценку (и он сам должен догадаться, что для вас это важно!). При этом даже конструктивная критика от вышестоящего, попадая в дефицит признания, будет вас сразу вышибать в аут.

6. Как видим дефицит во "внутренних опорах" напрямую влияет на коммуникацию с сотрудниками и вышестоящим. Как думаете, помогут ли в этом случае "правильные алгоритмы делегирования"?

7. Как альтернатива - конструктивный вариант компенсировать дефицит признания - получить его от сообщества равных - других руководителей. И значимых фигур.

8. Фактически мы реализуем этот вариант на программе "Системный руководитель", создавая пространство, где руководитель получает и поддержку, и признание.

9. Компенсировав дефицит признания, восстановив свою "внутреннюю опору" - появляется возможность конструктивно требовать от сотрудников и выстраивать деловую коммуникацию с вышестоящим.

P.S.: Какие ещё дефициты замечали, которые влияют на руководителя?

Комплект материалов ⚔️ «Арсенал руководителя: Минимальный набор для наведение порядка за 24 часа» (автор: Евгений Севастьянов)

Познакомиться и узнать обо мне и моём подходе к обучению руководителей и как я планирую изменить управленческую культуру в России - можно здесь.

1. Чек-лист — рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать эффективность труда сотрудника»

2. Образец реального «боевого» регламента — инструкции для сотрудников по работе с задачами.

3. Таблица-шаблон и образец «Список функций сотрудника» (как фиксировать ключевые обязанности).

4. Видео-урок Управленческая техника «Создать проблему», или Как принуждать сотрудника работать качественно и вовремя?

5. Видео-урок Управленческая техника «Сделать соавтором», или Как создать у сотрудника внутреннюю мотивацию на результат?

6. Гайд PDF: Пошаговая дорожная карта как это применить на практике - получить результат и не наломать дров.

(доступны для всех, кто подписан на наш канал)

Забирайте бесплатно по кнопке «Забрать комплект материалов!»👇

"С чего начать наведение порядка?" - пожалуй, самый популярный вопрос, который мне задают руководители.

Собрал для вас комплект материалов для наведения порядка и пошаговую дорожную карту как применить на практике - получить результат и не наломать дров.

Доступ - только для подписчиков канала. Забирайте!

​"Жопа" всегда возвращается словно бумеранг, когда её запускает... руководитель!

Старт "жопы" происходит в момент, когда задача или работа поручается сотруднику без проверки этих условий:

1) желание сотрудника или хотя бы готовность сделать "через нехочу" (кто не проверяет этот пункт - получает гарантированный нулевой результат после затраты кучи времени, энергии и других ресурсов - фактически "жопа" становится золотой!);

2) возможности и умения сотрудника (проф. и личные навыки и компетенции, область ближайшего развития, опыт); (если действовать исходя из "авось сделает", то можно получить не одну "жопу", а целый выводок в виде поломанного оборудования, испорченной репутации и т.д.)

3) сотрудник понимает смысл выполняемой работы (какова цель, как будет использоваться результат, в чём ценность) - если пренебрегать, то можно получать "жопы" руками мотивированных и профессиональных сотрудников, которые "хотят как лучше" и действуют исходя из "своих взглядов на прекрасное".

4) необходимые ресурсы (к ним относятся время и деньги; логично, что чем меньше развит п.2, тем больше требуется ресурсов) - отправлять сотрудника выполнять задачу "без ресурсов" модно, но как правило вместо них он находит "жопу", с ней и возвращается.

5) технология и алгоритм выполнения задачи/работы; (кто об этом не задумывается копает траншею длинною 50 метров не лопатами, а перочинными ножами - до экскаватора куда уж там, жопа поджидает при подсчёте рентабельности!)

6) управленческое воздействие со стороны руководителя (тем больше его родимого требуется, чем менее проработаны п.1-5; кто этой формулой пренебрегает только и занимается, что разведением "жоп", сетуя на недостаточную сознательность сотрудников, систему образования, ну и далее по списку).

Всем хорошего дня и поменьше "жоп"! 😊
Делитесь своими любимыми "жопами" в комментариях.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Не нравится - я уволюсь"

Мебельное производство. Изготавливаем торговое оборудование. Сотрудникам до звезды все разговоры, объяснения, мотивации и общие цели. Никто не хочет работать. Вообще. Делают кое как, отгружают изделия с косяками, могут не выйти на работу, уйти в запой или просто свалить с обеда. И они ничего не боятся. Ответ один: не нравится - я уволюсь.

И вот если уволить таких сотрудников, это 80% цеха. Работать будет некому. Рынок труда перекошен, новых операторов станков днем с огнем не сыщешь. Уволили электрика, 3 месяца пытались найти нового, так и не нашли, люди просто не хотят работать.

Находят массу отмазок и отговорок, чтобы не работать как от них требуется, ищут причину и оправдания, почему сделали некачественно. Проблема в головах. Руководство боится наказывать рублем, потому что повторюсь, люди не держатся за рабочее место.

Хелп, коллеги руководители. Что делать с такими инертными сотрудниками, которым ничего не нужно и которые не боятся потерять работу, а нам они нужны, иначе производство вообще встанет?

"Расширение зоны твёрдого", или Мой вариант решения кейса подписчика "Не нравится - я уволюсь":

Поднята очень злободневная проблема!

Недаром Питер Друкер говорил "Культура есть на завтрак стратегию".

На мой взгляд ключ здесь в том, чтобы использовать стратегию "расширение зоны твёрдого".

Суть - сформировать ядро соратников-непофигистов, постепенно его расширять и изменить общую культуру компании.

1. Все сотрудники неоднородны. Нет такого, что "все одинаково нерадивые".

2. Составить список сотрудников, проранжировать их мотивацию делать хорошо от 1 до 10.

3. Найти 2-3 человека (хотя бы и 1), кто ближе всех к желанию делать качественно.

4. С ними сформировать "кружок по качеству" и смыслы в вашей работе (например, у нашей команды: "Мы помогаем руководителям-непофигистам менять мир к лучшему")

«Если перед коллективом нет цели, то нельзя найти способа его организации» (Макаренко Антон Семенович)

5. Начать внедрять изменения на микро-локальных участках (при этом выбирая самые болезненные проблемы для бизнеса и сотрудников, но легко решаемые)

6. Возникнет динамика в коллективе (за счёт интереса, смысла, слаженной работы кружка), когда часть сомневающихся (пусть 1-3 человека) станут в большей степени ориентированы на качественную работу.

7. Постепенно расширять состав "кружка качества". И тем самым изменить общую культуру.

Стратегия "расширять зону твёрдого" - трудоемкая работа. Требует серьёзных временных и моральных ресурсов и обязательную поддержку собственника на всех этапах с его активным участием. Успех реализации зависит от силы "внутренних опор руководителя".

И, кстати, бизнес и компания - это всегда отражение личности, управленческих навыков и компетенций собственника.

Страх "потерять сотрудников" объективен. Но если он лежит в фундаменте управления - люди будут садиться на шею, а руководитель им потакать.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

«Мы с коллегами давно работаем вместе. Казалось бы — спетая команда. А выяснилось, что наши внутренние основы — у каждого свои».

"Я долго жил в режиме постоянной гонки. Казалось, что без моего участия не обходится ни один важный вопрос, а времени на главное становилось всё меньше. Я понимал, что так дальше нельзя, но не видел, как изменить ситуацию.

Во время обучения я начал пересматривать свой подход к управлению. Стал иначе делегировать, выстраивать взаимодействие с командой и постепенно уходить от роли человека, который обязан всё контролировать лично.

Изменения оказались глубже, чем просто новые инструменты. Они повлияли не только на мою работу, но и на то, как сотрудники принимают ответственность и достигают результатов.

Что именно помогло выйти из постоянного режима «марафона» и перестроить управление так, чтобы компания не зависела от одного человека? Об этом я подробно рассказываю в своей истории: https://regular-management.ru/cases/mk-marafonets

Александр (имя изменено по просьбе выпускника) — директор информационной безопасности в компании-разработчике ИТ-инфраструктуры.

В прямом подчинении - 4 руководителя подразделений. Всего подчинении 43 человека, работающих в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнему Новгороде, Челябинске, Краснодаре, Томске.

Выпускник 6-го потока программы «Системный руководитель. Привёл свою управленческую команду, участвовали в формате корпоративного обучения.

Александр вызывает моё восхищение и показал пример, который однозначно стоит копировать всем топ-менеджерам, директорам и собственникам бизнеса:

1. Он организовал и своё обучение, и участие своей управленческой команды. Как мало руководителей, кто реально занимается развитием своих подчинённых!

2. Александр пришёл на программу с серьёзным управленческим опытом в крупных корпорациях. И при это впитывал и применял на практике каждую технику, использовал все рекомендации по работе с командой.

Помните, сотрудники де-факто - это ваша команда и от того, как вы играете вместе вы будете ВМЕСТЕ выигрывать или ВМЕСТЕ проигрывать: результаты, эффективность, развитие профессиональное и личное, радость в деятельности и перспективы каждого.

Продолжаю серию историй наших выпускников. Моя цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликованы - 21.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Хватит героически спасать сотрудников от их работы!

У сотрудника «не получается» — вы садитесь рядом и делаете за него. Сотрудник «завалил» взаимодействие с другим подразделением или клиентом — вы летите извиняться и разруливать. Сотрудник «не успевает» — вы забираете задачу себе и доделываете.

Вы — герой. Спасатель. Человек-оркестр. Вечер пятницы — вы дорабатываете чужой отчёт, а его автор уже час как в кино.

И вот вопрос, который отравляет: почему я пашу за всех, а они даже не благодарны?

Почему так происходит
Потому что каждое ваше «спасение» — это урок для сотрудника. И урок такой: «Можно не напрягаться. Если что — шеф доделает».

Вы думаете, что спасаете дело. На самом деле вы спасаете сотрудника от его работы. От его ответственности. От его развития. Каждый раз, когда вы забираете задачу, вы забираете вместе с ней и опыт, который сотрудник должен был получить.

Через год удивляетесь: «Почему они не выросли?» А когда им было расти? Все сложные задачи делали вы.

По системе «Управленческий компас» это подмена: вы затыкаете собой дыру в "результате", вместо того чтобы разбираться, почему сотрудник не справился — а это вопросы "коммуникации" (понял ли задачу? хватает ли компетенций?) и "управляемости" (были ли контрольные точки? знал ли о последствиях?).

А по модели «Профессиональный руководитель» у героя-спасателя сбита внутренняя опора. Спасать — приятно: чувствуешь себя нужным, незаменимым, «без меня всё рухнет». Это подмена смысла: ценность руководителя не в том, чтобы спасать, а в том, чтобы построить работу, где спасать не нужно.

Как исправить — кейс выпускника
Артур Г., технический директор (разработка инженерного ПО), выпускник «Системного руководителя». Классический спасатель на входе: всё сложное — себе.

Вот его слова по итогам:
«Поменял свой подход к делегированию, постановке задач, взаимодействию с людьми, что позволило высвободить время для решения задач, направленных на развитие. Переделал свою систему ведения задач, улучшил планирование, ввёл регулярный анализ своих действий»

Обратите внимание: он не стал «спасать быстрее» и не нанял ещё людей. Он поменял подход — задачи стали ставиться так, чтобы их не приходилось спасать: с проверкой понимания, контрольными точками и правом сотрудника довести дело до конца, включая исправление собственных ошибок.

Первый шаг для вас: в следующий раз, когда рука потянется забрать задачу, — остановитесь. Вместо «давай я сам» спросите: «Что тебе мешает? Какие варианты видишь? Что сделаешь до завтра?» Да, это дольше. Один раз. А спасать вы будете вечно.

P.S.: Посчитайте, сколько часов на прошлой неделе вы потратили на «спасение» чужих задач?

Для тех, кому ответ не понравился, - открываю запись на 11-ый поток комплексной 3-месячной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель", который стартует 5 октября.

Доступно всего 50 мест, из них уже заняты 14.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Друзья, за последний несколько месяцев к каналу присоединились новые подписчики. Поэтому расскажу кратко о себе.

Я - Евгений Севастьянов, автор канала "Регулярный менеджмент", который вы сейчас читаете. Эксперт по системному управлению. Педагог. Практикующий психолог. Руководитель и предприниматель.

Моя деятельность:
1. Основатель "Школы регулярного менеджмента": обучил с командой 37.000+ руководителей за 14 лет; 24 года управленческий опыт; окончил МГУ.

Обучаем руководителей системе управления на основе авторского подхода (мышление, внутренние опоры, техники), которая позволяет:

— получать качественные результаты руками сотрудников, а не своими;
— построить конструктивную коммуникацию, вместо конфликтов или панибратства;
— создавать из сотрудников сплочённую команду соратников, вместо несамостоятельных и безынициативных;
— получать удовольствие и самореализацию от работы руководителя.

❤️ Идея, которая вдохновляет:
Мы помогаем руководителям-непофигистам менять Россию и мир к лучшему за счёт профессионального управления, а не личного подвига.

2. Разработал авторские программы обучения и подготовки профессиональных руководителей на стыке трёх наук: менеджмент, педагогика, психология.

Основная - Комплексная 3-месячная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель» - уникальное пространство на стыке трех наук: менеджмент + педагогика + психология:

✅ Индивидуальное участие: https://regular-management.ru/system-manager

✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команды, систематизация, конструктивная коммуникация, слаженность в совместной работе): https://clck.ru/38RV4A

3. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021») - сайт книги: https://50stories.ru/

Получаю большое удовольствие от своей работы! Недаром Конфуций говорил: «Найди себе дело по душе и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни».

Мой путь руководителя длинною 23 года
1999–2004 — учеба в МГУ, факультет ВМК, заложены основы моего системного мышления;
2002–2004 — руководство филиалом некоммерческой организации;
2004 —2006 — служба офицером в армии (пошёл служить добровольцем, по собственной инициативе).
2006 —2008 — руководитель отдела в строительной компании;
2009 — 2019 — собственник и генеральный директор интернет-агентства;
2012 и по настоящее время — обучение руководителей системному подходу к управлению.

Мой подход к обучению руководителей и управленческих команд и чем я отличаюсь от других:

1. Многие ошибки в управлении совершал лично и, более того, неоднократно их повторял. Ситуация начала исправляться только после осознания, что руководитель – это профессия и целенаправленного формирования системы в своей управленческой работы.

Путь был непростым и болезненным, обошёлся дорого. Лично столкнулся со всеми проблемами, страхами и сомнениями. И поэтому очень хорошо понимаю каждого руководителя, кто проходит через всё это сейчас.

2. Рассказываю простым и человеческим языком о сложном, без короны и пафоса, без декораций (как делился бы опытом со своим товарищем).

3. Всё о чём рассказываю применяю в работе, как руководитель, сам - проверяю вначале "на своей шкуре".

4. Акцент на практическое применение и результаты, а не теорию и заучивание. Авторская технология обучения и внедрения знаний на практике на стыке трех наук: менеджмент, педагогика, психология.

5. Упор в обучении НЕ на заучивание приёмов, а на понимание причинно-следственных связей «как это работает и влияет на действия сотрудников». Сможете самостоятельно разрабатывать управленческие решения в зависимости от человека, ситуации, специфики.

Продолжение дальше 👇

6. Большая насмотренность (37.000 обученных руководителей), из них с 3.000 пообщался лично. Компании и коллективы из разных сфер и разных масштабов: от 10 до 21.000 человек; от начальника отдела до генерального директора. Вижу "типовые связки проблем и решений".

У нас учатся руководители как из обычных компаний, так и из корпораций - Сбер Ростелеком, НЛМК, Центробанк, Ростех, Сибур.

7. Собираю обратную связь от учеников на дистанции 5-10 лет. Ориентируюсь не только на разовые успехи. Для меня важно, чтобы полученные знания и опыт всю жизнь помогали выпускникам в управлении и развитии.

8. Профессиональный педагог. Умею устанавливать тёплую человеческую коммуникацию с учениками, клиентами, партнёрами. Создаю безопасное пространство без критики, оценок и осуждений.

9. Не "переделываю людей", а строю технологию обучения с учётом личности ученика. Система с учётом существующих жизненного и профессионального опыта.

10. Большое внимание уделяю развитию "внутренних опор" руководителя, психологическим аспектам: в управленческой деятельности, взаимодействии и коммуникации с сотрудниками.

11. Универсальность. Моя система повышают результаты и эффективность не только в управлении подчинёнными, но и при любом взаимодействии на работе, в жизни, и даже (с должной адаптацией) в семье.

12. Постоянно учусь: у своих коллег, у каждого ученика, читателя (считаю, что «путь к вершине – длинною в жизнь»).

Личное:
Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Взошёл на Эльбрус, сплавлялся по Катуни, 4 раза прыгал с парашютом.

Жил во многих местах: Питер (сейчас), Одинцово, Москва, Крым, Краснодарский край. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано 200+ книг). Люблю Россию.

P.S.: В следующем посте расскажу про свои принципиальные взгляды и идеи, которые вдохновляют меня и команду продолжать наше дело.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов