Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, говорил:
«Недостаточно делать всё возможное; вы должны знать, что делать, а затем сделать всё возможное»
Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.
Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.
«Недостаточно делать всё возможное; вы должны знать, что делать, а затем сделать всё возможное»
Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.
Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.
👍8❤5🔥3
«Сейчас не до изменений», или Почему мы создаём сообщество «Руководители-непофигисты»?
Друзья, перечитывал кейсы наших выпускников и заметил одну закономерность. Почти никто не пришёл на обучение в «удобный момент». Его просто не было.
Не хватало времени. Не хватало сил. Не было уверенности, что получится. Внутри сидело «вот разгребу - тогда». Многие из-за этого откладывали участие в программе 1-2 года.
В каждой из этих историй я вижу момент, где человеку очень нужна была опора, первая ступень. Место, где можно выдохнуть, получить поддержку и сделать первый шаг.
Делюсь их словами.
Никита С. «На обучение я пришёл в момент, когда времени не было совсем. Параллельно шёл второй курс, рабочие задачи наваливались одна за другой, впереди маячили предновогодние дедлайны. Внутри жило сомнение: "Сейчас не до изменений"».
Алексей Кадыров, руководитель проектов внедрения в ГК «Ростелеком», 30 человек в подчинении:
«Времени не было даже подумать, не то что что-то менять».
Вот она, ловушка: чтобы освободить время, нужно прокачивать управленческие навыки, а на это нет времени. Никита и Алексей решились на большой шаг.
А сколько руководителей в той же ситуации так и не решаются, потому что три месяца кажутся неподъёмными? Им нужен шаг поменьше: короткие техники на 10–20 минут, одна практическая ситуация в месяц, первые результаты, на которые уже можно опереться.
Екатерина Малеева, операционный директор онлайн-центра логопедии, 170 сотрудников:
«Вопросы сыпятся со всех сторон, задачи теряются, энергия на нуле -а ты всё равно держишься, потому что "кто, если не я"».
«Энергия на нуле» и «кто, если не я». Это и есть портрет руководителя-непофигиста, который тянет всё на себе и сжигает свой ценнейший ресурс - жизненную энергию. Такому человеку в первую очередь нужно не новое знание, а стабилизация. Опора, чтобы перестать падать.
Александр Алексеев, руководитель двух подразделений: «Я понимал: если ничего не менять, дальше будет только хуже. Но как выйти из этого круга, когда ты сам - его центр?»
В одиночку из этого круга не выйти. Нужен взгляд со стороны, нужны люди, которые прошли то же самое, и нужен импульс. Тот, кто подтолкнёт и через неделю спросит: «Ну что, сделал?»
Что мы создаём
Именно поэтому мы с командой Школы запускаем сообщество «Руководители-непофигисты».
Это пространство развития, где вы:
— наращиваете управленческие навыки;
— сразу применяете их на практике и получаете результаты;
— получаете поддержку, а не остаётесь один на один с проблемами;
— формируете насмотренность на чужих кейсах;
— заряжаетесь энергией в окружении активных руководителей;
— и шаг за шагом становитесь профессиональным руководителем.
Это первая ступень. Опора, чтобы стабилизировать ситуацию в подразделении, получить первые практические результаты и уже от них двигаться дальше.
Стоимость и условия мы специально сделали доступными. Для таких же, как мы, обычных руководителей-непофигистов. Тех, кто каждый день приходит на работу и пытается сделать работу своего подразделения и компании лучше. И кому не всё равно.
Предзапись: первые 30 мест
Первый набор — всего 30 человек, чтобы старт прошёл с вниманием к каждому.
👉 Чтобы забронировать для себя место в сообществе - заполните форму предзаписи
P.S.: Никто из выпускников не дождался идеальных условий. Потому что идеальных условий не будет никогда. Но первый шаг может быть маленьким, когда нет другого выхода.
Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по системному управлению
Друзья, перечитывал кейсы наших выпускников и заметил одну закономерность. Почти никто не пришёл на обучение в «удобный момент». Его просто не было.
Не хватало времени. Не хватало сил. Не было уверенности, что получится. Внутри сидело «вот разгребу - тогда». Многие из-за этого откладывали участие в программе 1-2 года.
В каждой из этих историй я вижу момент, где человеку очень нужна была опора, первая ступень. Место, где можно выдохнуть, получить поддержку и сделать первый шаг.
Делюсь их словами.
Никита С. «На обучение я пришёл в момент, когда времени не было совсем. Параллельно шёл второй курс, рабочие задачи наваливались одна за другой, впереди маячили предновогодние дедлайны. Внутри жило сомнение: "Сейчас не до изменений"».
Алексей Кадыров, руководитель проектов внедрения в ГК «Ростелеком», 30 человек в подчинении:
«Времени не было даже подумать, не то что что-то менять».
Вот она, ловушка: чтобы освободить время, нужно прокачивать управленческие навыки, а на это нет времени. Никита и Алексей решились на большой шаг.
А сколько руководителей в той же ситуации так и не решаются, потому что три месяца кажутся неподъёмными? Им нужен шаг поменьше: короткие техники на 10–20 минут, одна практическая ситуация в месяц, первые результаты, на которые уже можно опереться.
Екатерина Малеева, операционный директор онлайн-центра логопедии, 170 сотрудников:
«Вопросы сыпятся со всех сторон, задачи теряются, энергия на нуле -а ты всё равно держишься, потому что "кто, если не я"».
«Энергия на нуле» и «кто, если не я». Это и есть портрет руководителя-непофигиста, который тянет всё на себе и сжигает свой ценнейший ресурс - жизненную энергию. Такому человеку в первую очередь нужно не новое знание, а стабилизация. Опора, чтобы перестать падать.
Александр Алексеев, руководитель двух подразделений: «Я понимал: если ничего не менять, дальше будет только хуже. Но как выйти из этого круга, когда ты сам - его центр?»
В одиночку из этого круга не выйти. Нужен взгляд со стороны, нужны люди, которые прошли то же самое, и нужен импульс. Тот, кто подтолкнёт и через неделю спросит: «Ну что, сделал?»
Что мы создаём
Именно поэтому мы с командой Школы запускаем сообщество «Руководители-непофигисты».
Это пространство развития, где вы:
— наращиваете управленческие навыки;
— сразу применяете их на практике и получаете результаты;
— получаете поддержку, а не остаётесь один на один с проблемами;
— формируете насмотренность на чужих кейсах;
— заряжаетесь энергией в окружении активных руководителей;
— и шаг за шагом становитесь профессиональным руководителем.
Это первая ступень. Опора, чтобы стабилизировать ситуацию в подразделении, получить первые практические результаты и уже от них двигаться дальше.
Стоимость и условия мы специально сделали доступными. Для таких же, как мы, обычных руководителей-непофигистов. Тех, кто каждый день приходит на работу и пытается сделать работу своего подразделения и компании лучше. И кому не всё равно.
Предзапись: первые 30 мест
Первый набор — всего 30 человек, чтобы старт прошёл с вниманием к каждому.
👉 Чтобы забронировать для себя место в сообществе - заполните форму предзаписи
P.S.: Никто из выпускников не дождался идеальных условий. Потому что идеальных условий не будет никогда. Но первый шаг может быть маленьким, когда нет другого выхода.
Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по системному управлению
🔥4❤1👍1
«Извините, можно я выскажу своё мнение?»
На выходных ехал в такси, и водитель не мог остановиться ни на минуту. Просто непрерывный поток рассказов на все темы сразу.
Эта поездка натолкнула меня на две важные управленческие мысли.
Первая - про нас, руководителей. Когда мы не можем замолчать, мы физически не оставляем подчиненному места, чтобы высказаться. А если нет места для мнения, то о соавторстве в решениях можно забыть.
А потом боремся с проблемой - "почему сотрудники ждут когда руководитель всё разжуёт?" и "почему не проявляют инициативы?!"
Вторая - другая сторона медали, когда мы сами в позиции сотрудника. Если вы видите, что ваш вышестоящий руководитель «завелся» и не дает вставить слова, это не значит, что нужно просто молча слушать и кивать.
Можно и нужно бережно прервать. Если ситуация позволяет, можно использовать короткие фразы: «Один момент» или «Стоп, секунду». Если поток речи не иссякает, тогда уже говорите прямо: «Я хочу уточнить» или «У меня есть вопрос».
Это не нарушение субординации, а попытка вернуть диалог в конструктивное русло. Иначе вместо обсуждения задачи вы становитесь слушателем, который уйдет работать «как сказали», не вникая в суть.
Думаете лучше промолчать? Потом вам же и прилетит претензия "Ты сделал не ту задачу!" или работу просто выкинут на помойку.
А как вы реагируете, когда руководитель не дает вставить ни слова? Терпите или прерываете?
На выходных ехал в такси, и водитель не мог остановиться ни на минуту. Просто непрерывный поток рассказов на все темы сразу.
Эта поездка натолкнула меня на две важные управленческие мысли.
Первая - про нас, руководителей. Когда мы не можем замолчать, мы физически не оставляем подчиненному места, чтобы высказаться. А если нет места для мнения, то о соавторстве в решениях можно забыть.
А потом боремся с проблемой - "почему сотрудники ждут когда руководитель всё разжуёт?" и "почему не проявляют инициативы?!"
Вторая - другая сторона медали, когда мы сами в позиции сотрудника. Если вы видите, что ваш вышестоящий руководитель «завелся» и не дает вставить слова, это не значит, что нужно просто молча слушать и кивать.
Можно и нужно бережно прервать. Если ситуация позволяет, можно использовать короткие фразы: «Один момент» или «Стоп, секунду». Если поток речи не иссякает, тогда уже говорите прямо: «Я хочу уточнить» или «У меня есть вопрос».
Это не нарушение субординации, а попытка вернуть диалог в конструктивное русло. Иначе вместо обсуждения задачи вы становитесь слушателем, который уйдет работать «как сказали», не вникая в суть.
Думаете лучше промолчать? Потом вам же и прилетит претензия "Ты сделал не ту задачу!" или работу просто выкинут на помойку.
А как вы реагируете, когда руководитель не дает вставить ни слова? Терпите или прерываете?
👍6🔥5💯2❤1
Руководители-молчуны, или Про наказание молчанием
Молчание - это тоже способ коммуникации. Есть такая история как "наказывать сотрудников своим молчанием".
Используют руководители, кто начитался лайфхаков или сталкивался в детстве с таким наказанием со стороны родителей.
Психологический слой:
Сотрудник может попасть в свою травму отвержения - замкнется сам, отдалится от руководителя, или же попадет в роль обиженного и возможно будет бунтовать (стандартные реакции: бей, беги, замри). Это точно та реакция, которая нужна руководителю?
Сотрудник с сильными внутренними опорами будет в недоумении, попробует наладить коммуникацию. И либо станет более автономным "работать себе в уме", либо покинет организацию.
Управленческий слой:
Как влияет молчание руководителя на коммуникацию, управляемость и результат? (см. модель "Управленческий компас")
Коммуникация, основная цель которой "сверить цель и траекторию движения к ней" - попросту не состоится.
Ведь сотрудник при "молчании руководителя" не понимает что от него хочет руководитель и какова цель. В лучшем случае будет делать задачи по-своему, в худшем - забьет болт. Какая уж тут управляемость и предсказуемый результат?!
Сталкивались с молчанием руководителя? Как справлялись?
P.S.: Пост родился благодаря комментарию Алексея Корнилова к предыдущему посту про "словесный водопад руководителя."
Молчание - это тоже способ коммуникации. Есть такая история как "наказывать сотрудников своим молчанием".
Используют руководители, кто начитался лайфхаков или сталкивался в детстве с таким наказанием со стороны родителей.
Психологический слой:
Сотрудник может попасть в свою травму отвержения - замкнется сам, отдалится от руководителя, или же попадет в роль обиженного и возможно будет бунтовать (стандартные реакции: бей, беги, замри). Это точно та реакция, которая нужна руководителю?
Сотрудник с сильными внутренними опорами будет в недоумении, попробует наладить коммуникацию. И либо станет более автономным "работать себе в уме", либо покинет организацию.
Управленческий слой:
Как влияет молчание руководителя на коммуникацию, управляемость и результат? (см. модель "Управленческий компас")
Коммуникация, основная цель которой "сверить цель и траекторию движения к ней" - попросту не состоится.
Ведь сотрудник при "молчании руководителя" не понимает что от него хочет руководитель и какова цель. В лучшем случае будет делать задачи по-своему, в худшем - забьет болт. Какая уж тут управляемость и предсказуемый результат?!
Сталкивались с молчанием руководителя? Как справлялись?
P.S.: Пост родился благодаря комментарию Алексея Корнилова к предыдущему посту про "словесный водопад руководителя."
👍3🔥3❤1💯1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Четыре управленческих техники на практике за 60 секунд. В моём видео-комментарии на кейс.
Кейс "Сотрудник недоволен, что руководитель начал ему возвращать все недоделанные задачи".
Применяются управленческие техники: Локальный участок, Сонастройка, Создать проблему, Сделать соавтором.
Это отрывок из общего zoom-практикума, который прошёл в этот понедельник в рамках 11-ого потока программы "Системный руководитель", небольшой обзор что было ещё и обратную связь участников - размещу завтра.
Нужно ли публиковать такие короткие видео почаще? Ставьте 🔥 - если согласны. Наберём 15 огней - сделаю рубрику регулярной.
UPD: набрали 🔥 - сделаю рубрику мини-видео регулярной, 1 раз в 2-3 недели
Кейс "Сотрудник недоволен, что руководитель начал ему возвращать все недоделанные задачи".
Применяются управленческие техники: Локальный участок, Сонастройка, Создать проблему, Сделать соавтором.
Это отрывок из общего zoom-практикума, который прошёл в этот понедельник в рамках 11-ого потока программы "Системный руководитель", небольшой обзор что было ещё и обратную связь участников - размещу завтра.
Нужно ли публиковать такие короткие видео почаще? Ставьте 🔥 - если согласны. Наберём 15 огней - сделаю рубрику регулярной.
UPD: набрали 🔥 - сделаю рубрику мини-видео регулярной, 1 раз в 2-3 недели
🔥21❤1👍1
Состоялась 3-я общая встреча-практикум 11-го потока программы «Системный руководитель».
В этот раз работали с реальными кейсами и запросами участников. В двойках уточняли цели и первые результаты, в тройках искали варианты решения конкретных управленческих задач.
Люблю этот формат. Приходишь со своей проблемой, над которой уже голову сломал. Коллега задаёт вопрос, предлагает идею - и вдруг замечаешь то, что сам до этого не видел.
Какие злободневные вопросы поднимали?
— Начал возвращать сотруднику задачи на доработку. Он недоволен. Как двигаться дальше, чтобы развивать его самостоятельность и сохранять рабочее взаимодействие?
— Должность руководителя появилась, а привычка осталась: за всё хвататься, носиться как ошпаренный и к вечеру уползать с ощущением «хорошо поработал». Как закрепиться в роли организатора?
— Как привлекать сотрудников к поиску решений, если самому проще прийти с готовым? А вдруг предложат нелепые идеи? Или вообще ничего не предложат, и я буду чувствовать себя виноватым, что зря собрал людей?
— Как оценивать эффективность подразделения, если все поступающие задачи выполняются? За счёт чего тогда понимать, что в этом квартале сработали лучше?
— Что делать с внутренним критиком, который говорит: «Я случайно стал руководителем. Есть люди гораздо лучше меня»?
Отдельно разбирали знакомую многим ловушку: «Нужно сразу всё внедрить. А где кардинальные изменения? Это всё мало!»
Требовательная часть подгоняет. Сталкиваемся с сопротивлением сотрудников, загрузкой, собственными привычками. И тут включается другая часть - тревожная: «Ну, значит, лучше оставить всё как есть».
Поэтому учимся выбирать локальный участок, двигаться небольшими шагами и замечать результаты. Раньше доделывал задачу сам, а сейчас вернул сотруднику и обсудил, как её завершить. Это уже сильное изменение!
Участники большие молодцы! ❤️
Несколько примеров.
Анастасия поделилась, что регулярно задаёт себе вопрос «Какова цель?». Сотрудники уже предвидят его и сами начинают с цели. При этом воспринимают конструктивно.
Виктория начала возвращать задачи на доработку. Пробует, замечает реакцию сотрудника, видит первые изменения и готова разбираться, как сделать лучше.
Владимир рассказал, как первоначальная ирония коллег по поводу обучения сменилась деловым сотрудничеством. Техники уже применяются к реальным процессам компании.
Ирина заметила своё сопротивление совместному поиску решений и увидела в нём собственную точку роста. Очень ценю такую готовность честно смотреть на себя.
Вы проделали большую мыслительную и психоэмоциональную работу. Помогали друг другу, делились затруднениями, искали конкретные шаги. Восхищаюсь тем, что вы развиваетесь как руководители!
Кому рекомендую программу «Системный руководитель»?
Тем, у кого всё замыкается на себе. Кто продолжает работать главным специалистом, доделывает за сотрудниками и к вечеру остаётся без сил.
Кто хочет наладить совместную работу, но пока встречает сопротивление. Кому трудно требовать, делегировать, опираться на себя в роли руководителя.
Кто хочет навести порядок в голове и в работе подразделения, но операционка постоянно побеждает.
Отправляйте заявку на участие в 12-ом потоке программы "Системный руководитель". Чем раньше присоединяетесь до старта - тем дольше сохраняем доступ к урокам. И ещё куча очень ценных дополнений, о которых расскажем устно.
На программе формируем систему: внутренние опоры, мышление руководителя и управленческие техники. Применяем к своим задачам, обсуждаем, корректируем действия и двигаемся дальше.
Чтобы получать результаты руками команды и больше удовольствия от управленческой работы.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
В этот раз работали с реальными кейсами и запросами участников. В двойках уточняли цели и первые результаты, в тройках искали варианты решения конкретных управленческих задач.
Люблю этот формат. Приходишь со своей проблемой, над которой уже голову сломал. Коллега задаёт вопрос, предлагает идею - и вдруг замечаешь то, что сам до этого не видел.
Какие злободневные вопросы поднимали?
— Начал возвращать сотруднику задачи на доработку. Он недоволен. Как двигаться дальше, чтобы развивать его самостоятельность и сохранять рабочее взаимодействие?
— Должность руководителя появилась, а привычка осталась: за всё хвататься, носиться как ошпаренный и к вечеру уползать с ощущением «хорошо поработал». Как закрепиться в роли организатора?
— Как привлекать сотрудников к поиску решений, если самому проще прийти с готовым? А вдруг предложат нелепые идеи? Или вообще ничего не предложат, и я буду чувствовать себя виноватым, что зря собрал людей?
— Как оценивать эффективность подразделения, если все поступающие задачи выполняются? За счёт чего тогда понимать, что в этом квартале сработали лучше?
— Что делать с внутренним критиком, который говорит: «Я случайно стал руководителем. Есть люди гораздо лучше меня»?
Отдельно разбирали знакомую многим ловушку: «Нужно сразу всё внедрить. А где кардинальные изменения? Это всё мало!»
Требовательная часть подгоняет. Сталкиваемся с сопротивлением сотрудников, загрузкой, собственными привычками. И тут включается другая часть - тревожная: «Ну, значит, лучше оставить всё как есть».
Поэтому учимся выбирать локальный участок, двигаться небольшими шагами и замечать результаты. Раньше доделывал задачу сам, а сейчас вернул сотруднику и обсудил, как её завершить. Это уже сильное изменение!
Участники большие молодцы! ❤️
Несколько примеров.
Анастасия поделилась, что регулярно задаёт себе вопрос «Какова цель?». Сотрудники уже предвидят его и сами начинают с цели. При этом воспринимают конструктивно.
Виктория начала возвращать задачи на доработку. Пробует, замечает реакцию сотрудника, видит первые изменения и готова разбираться, как сделать лучше.
Владимир рассказал, как первоначальная ирония коллег по поводу обучения сменилась деловым сотрудничеством. Техники уже применяются к реальным процессам компании.
Ирина заметила своё сопротивление совместному поиску решений и увидела в нём собственную точку роста. Очень ценю такую готовность честно смотреть на себя.
Вы проделали большую мыслительную и психоэмоциональную работу. Помогали друг другу, делились затруднениями, искали конкретные шаги. Восхищаюсь тем, что вы развиваетесь как руководители!
Кому рекомендую программу «Системный руководитель»?
Тем, у кого всё замыкается на себе. Кто продолжает работать главным специалистом, доделывает за сотрудниками и к вечеру остаётся без сил.
Кто хочет наладить совместную работу, но пока встречает сопротивление. Кому трудно требовать, делегировать, опираться на себя в роли руководителя.
Кто хочет навести порядок в голове и в работе подразделения, но операционка постоянно побеждает.
Отправляйте заявку на участие в 12-ом потоке программы "Системный руководитель". Чем раньше присоединяетесь до старта - тем дольше сохраняем доступ к урокам. И ещё куча очень ценных дополнений, о которых расскажем устно.
На программе формируем систему: внутренние опоры, мышление руководителя и управленческие техники. Применяем к своим задачам, обсуждаем, корректируем действия и двигаемся дальше.
Чтобы получать результаты руками команды и больше удовольствия от управленческой работы.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
🔥5👍3❤1