​"Чтобы соображать в воздухе, надо готовиться к этому на земле. Бой требует мысли!"

- говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Так и в нашей работе руководителей. Чтобы соображать при принятии управленческих решений и организации их выполнения на практике нужно развивать свой профессионализм заранее! Управление требует мысли!

Да, у нас есть отличие, в случае "слабой подготовки" у нас ни как в авиации. Мы останемся живы и самолёт не разобьется.

Но это и есть ловушка, которая усыпляет и нашёптывает "как-нибудь в будущем займусь, сейчас же как-то обошлось". И кажется, что такая возможность будет бесконечно.

А что вас мотивирует развивать управленческие навыки?

"Я руководил сразу двумя подразделениями, в подчинении — десятки людей.

Со стороны — успешный управленец. Внутри — постоянный пожар: бесконечная операционка, сотрудники с вопросами, конфликты между отделами и ощущение, что стоит мне отвлечься — всё развалится.

О стратегии не было и речи. И в какой-то момент я поймал себя на простой, но болезненной мысли: "я не управляю — я тушу".

Мой запрос звучал почти наивно: хочу жить и работать счастливо. Но за ним стояли жёсткие ограничения — отсутствие времени, слабая самостоятельность сотрудников и постоянные конфликты внутри системы.

Я понимал: если ничего не менять, дальше будет только хуже. Но как выйти из этого круга, когда ты сам — его центр?

Перелом начался не с глобальных решений, а с неожиданно простого шага — я начал фиксировать проблемы и разбирать их как систему. Постепенно хаос начал раскладываться на элементы.

Я менял подход к управлению, учился быть жёстче, выстраивал процессы, проводил стратегические сессии и внедрял системное мышление. И именно в этот момент начали происходить вещи, которых я не ожидал.

В какой-то момент я обнаружил себя… на гастролях, в другом городе. А дома всё работает без меня.

Прибыль выросла более чем на 30%, команда усилилась, конфликты ушли, а у меня впервые появилось время на жизнь.

В моей истории больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает сама.

Читайте историю целиком - больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает без ручного управления: https://regular-management.ru/cases/alexandr-alexeyev

Александр Алексеев — руководитель двух подразделений в театральной и культурной сфере (г. Геленджик), 30 человек в подчинении. Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».

P.S.: Продолжаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников. Это девятая. Итого выполнено: 9 из 100.

Помните, что фундамент каждой профессии - система. Система в менеджменте - это единая логика и технология управления задачами, функциями, сотрудниками, подразделением и компанией. Система - это предсказуемый результат, а не героизм руководителя!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Руководитель - как родительская фигура для сотрудников

Продолжение предыдущих постов про "Почему сотрудники себя ведут как дети?" и "Техники по переводу коммуникации в формат "взрослый - взрослый"

Руководитель - это психологически "родительская фигура" для сотрудников. Поэтому сотрудники переносят во взаимодействия с руководителем свой детский опыт (механизм "проекции") и свои актуальный дефициты.

Как показывает практика, дефицит или чрезмерное изобилие в прошлом опыте приводит к полярностям во взаимодействии в настоящем - либо "воспроизведение дефицита", либо "гиперкомпенсация".

Варианты "паттернов взаимодействий" сотрудников в зависимости от их детского и жизненного опыта:

1. Родители были "холодными" - игнорировали, отсутствовала поддержка.

Сотрудник либо "отстраняется" от руководителя на очень далекую дистанцию (воспроизведение дефицита), или же пытается компенсировать недополученное тепло, приближаясь чрезмерно близко, требует постоянной поддержки и похвалы (гиперкомпенсация).

2. Родители были критикующими и контролирующими - оценивали, сравнивали, указывали "как правильно", гиперконтролировали.

У такого сотрудника будет чрезмерный запрос на оценку, "правильное решение", контроль и согласование каждого чиха (воспроизведение дефицита) или же наоборот "любая мало мальская обратная связь" будет выбивать его из колеи (гиперкомпенсация).

3. Родители были "спасающими" и гиперопекающими - делали за детей, решали проблемы вместо детей, не двали личной ответственности.

У такого сотрудника будет инфантильное поведение и неготовность брать на себя ответственность (воспроизведение дефицита) . Или же, наоборот, он будет постоянно требовать неоправданной и вредящей делу самостоятельности, болезннено реагирую на любой комментарий руководителя (гиперкомпенсация). А то и вовсе будет непрерывно бунтовать.

Выводы для руководителя:

1. Чтобы не скатываться в "родительскую позицию" при коммуникации с сотрудниками важно распознавать их "паттерны взаимодействия".

2. Всё что описано выше касается каждого человека, а значит и нас, руководителей. Насколько я, как руководитель, воспроизвожу свой прошлый опыт - дефицитом или гиперкомпенсацией - сотрудники могут подстраиваться под мой стиль.

—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Как часто вы слышите или произносите фразу "Я ему сказал, а он не сделал"?

Наличие фразы свидетельствует о том, что говорящему неизвестны два фундаментальных принципа:

1. Руководитель несёт 100% ответственность за результаты и всё что происходит в подразделении.

2. Ответственность нельзя делегировать, можно делегировать только задачу.

Или же принципы известны, но есть страх той самой ответственности, который и прикрывается фразой "я ему сказал, а он не сделал".

"Сказал" - точно НЕ равно: организовал, проконтролировал и добился результата.

P.S.: Задача со звёздочкой для тех, у кого есть в подчинении руководители. А есть ли единый взгляд на фразу и эти принципы внутри вашей управленческой командой? Насколько согласны с ними лично вы?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Не буду делать".

В работе с одним сотрудником постоянно сталкиваюсь с проблемой, когда ставлю задачи. Сотрудник отказывается со словами: "Не буду делать, у меня и так много работы". Как правильно реагировать на такую наглость?

Мой вариант решения кейса от подписчика "Не буду делать"

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

1. Блиц-проверка себя по системе "Профессиональный руководитель":
- Мыслю ли я, как организатор? (или "Как бы поступил организатор?")
- Как я ощущаю свои внутренние опоры?
- Какая система в моих действиях?

2. Техника "Точка А и Точка Б": в чём отклонения в траектории взаимодействия с сотрудником?

3. Система "Управленческий компас": коммуникация, управляемость, результат. Приоритеты при организации управленческого решения.

4. Суть кейса - потеря координаты "Управляемость".

5. Восстановление "Коммуникации" - межличностной (формат "взрослый - взрослый") и ролевая (руководитель - подчинённый).

Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Также разобрал предложенные вами в комментариях варианты действий.

Ключевые тезисы, которые отметил:

- прозрачная приоритетная очередь задач и через нее управлять приоритетами сотрудников;

- объективная причина у сотрудника: нет времени, не хватает знаний и компетенций, нет понимания;

- ввести "фотографию рабочего дня", чтобы увидеть реальную загрузку;

- выявляем саботаж ли это или сигнал от сотрудника о перегруженности;

- узнать перечень актуальных задач сотрудника и объективно оценить ёмкость задач, их сложность и качество исполнения;

- "не буду делать" - это стоп-фраза, такие принципы сотрудничества не имеют перспективы;

- решение делать задачу или нет - прерогатива его руководителя, а дело сотрудника обозначать нехватку ресурса, риски, потенциальные проблемы и личные сомнения по поставленной задаче

- "наглость" - это только личная оценка происходящего. Эмоция на эмоцию. Важно сепарировать свои эмоции от эмоций сотрудника.

P.S.: Есть ли ценность в таком формате?

Быть или Доказывать?

Пил кофе со знакомой. Сказала такую интересную мысль: "Когда взаимодействую с сотрудниками никак не могу отделаться от внутреннего голоса, который задаёт вопрос "насколько меня воспринимают как руководителя?" Как будто бы всё-время доказываю, что я руководитель".

"Быть руководителем" (уверенно чувствовать себя профессиональным организатором) и "постоянно доказывать, что я - руководитель" - это два разных состояния, которые кардинально влияют на коммуникацию с сотрудниками.

Если я действую из состояния "постоянно доказывать, я что я - руководитель", то буду реагировать на каждую реплику, вопрос, предложение, сопротивление, несогласие сотрудника, как на "оспаривание моей роли руководителя". И вместо конструктивного обсуждения "пытаться ставить человека на место". Отсюда и растут ноги эмоциональным реакциям.

Когда я действую из состояния "быть руководителем", конструктивно реагирую на все вопросы и предложения - готов их обсуждать; если вижу сопротивление сотрудника - разбираюсь в чём причина; при принятии решения руководствуюсь интересами дела, а не мыслями "как мне остаться руководителем".

Вопрос для самопроверки:
Из какого состояния я преимущественно взаимодействую с сотрудниками: "Доказывать, что я - руководитель" или "Быть руководителем"?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Сунь-Цзы говорил: "Умеющий побеждать сначала побеждает, а потом сражается. Привычный к поражениям сначала сражается, а потом ищет пути победы".

Что взять из этой мысли нам, руководителям?

1. Вспомнить базовый управленческий Цикл Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".

2. Привычный к поражениям сначала сражается, а потом ищет пути победы. Мы зачастую делаем акцент на "действие", а на "плана", "анализ" и "корректировку" нет времени.

Наш мозг попадает в "ментальную ловушку" справедливо считая, что в это время можно же выполнять задачи!

3. Умеющий побеждать сначала побеждает, а потом сражается. Необходимо включить в своё "мышление руководителя", что план, анализ и корректировка - это такие же неотъемлемые части задачи.

Когда нет "плана" - сжигается куча времени и ресурсов на хаотичные метания между задачами и сотрудниками. Если нет "анализа" и "корректировки" - повторяются одни и те же ошибки и косяки. А сотрудники демотивируются от отсутствия развития.

4. Для повторяющихся задач, функций и проектов критичность всего сказанного возрастает в 10 раз.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Какие шаги из Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" преобладают в моей управленческой деятельности?

2. Чему необходимо уделить больше внимания?

3. В каком одном простом ближайшем действии я попробую сделать по-другому?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

"В моём подчинении было 12 человек. И почти всё держалось на мне. Срывы сроков, отсутствие самостоятельности, слабое взаимодействие — я считал, что просто «не дожимаю» команду.

Но чем сильнее я контролировал, тем хуже становилось.
Сотрудники не понимали целей, не брали ответственность, а я всё глубже проваливался в операционку и реагировал вместо того, чтобы управлять.

Переломный момент наступил, когда я увидел: проблема не в команде, а в моём подходе.
Пришлось пересобрать управление — через цели, границы ответственности, обратную связь и системную работу с задачами.

Как мне удалось вывести задачи на опережение сроков, снизить конфликты и высвободить время для стратегии. И почему самое сложное изменение оказалось не в процессах, а в себе - читайте в полной версии истории: https://regular-management.ru/cases/andrey-korotya

Андрей Коротья — начальник производственно-технического отдела газодобывающей компании (г. Новый Уренгой), 12 человек в подчинении.
Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».

P.S.: Продолжаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников. Это 10 из 100.

Руководитель - это не дополнительная обязанность, а профессия и значит ей необходимо серьёзно обучаться. А суть профессии руководителя – профессиональный организатор.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Техника "Что я НЕ буду делать?" (вариация "Что исключаю?", "Что НЕ важно?")

В личной беседе руководитель отдела инженеров-конструкторов Константин (имя изменено) рассказал, что он перегружен задачами.

Далее последовал мой диалог с Константином:

- Какие варианты решения видете?

- Думаю, что нужно делегировать.

- Что вам мешает делегировать?

- Сложно выбрать с каких задач начать. Сажусь, начинаю выбирать и на этом этапе зависаю. А дальше снова захлестывает операционка.

- Если сложно выбрать "что делегировать" попробуйте выбрать задачи, которые точно оставите себе - НЕ будете делегировать.

Ступор исчез и дело у Константина сдвинулось. Так работает техника "Что я НЕ буду делать?"

Зачастую нам сложно выбрать из множества вариантов действий и это останавливает. Наша же психика стремится выбирать то, что лучше понятно. Поэтому нередко выбирает действовать по-старому.

Суть техники следует из названия. Вместо того, чтобы выбирать "что делать" - начинаю от противного - "что НЕ буду делать" (вариации: Что исключаю? Что НЕ важно?).

Выбирать "что НЕ буду делать" психологически легче - это не требует действий! Пока буду составлять список - придет осознание "что важно" и "что оставляю".

Примеры применения техники:

- Что сейчас НЕважно в нашей работе?

- Как НЕ буду коммуницировать с сотрудниками?

- Что НЕ будем делать во время совещаний?

- Как НЕ буду мотивировать сотрудников?

- Что точно НЕ будем включать в продукт/услугу?

- Что НЕ буду делать для развития и удержания сотрудников?

- Каких сотрудников НЕ буду принимать на работу?
и т.д.

P.S.: Какие вопросы с "НЕ" считаете полезными и используете?

--
На всякий случай подпишитесь на канал "Регулярный менеджмент" в MAX: https://max.ru/regularmanagement

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Друзья, важно ваше мнение! Каждый наверное слышал про "одноминутное представление". Т.к. планируем активно развиваться вопрос стал актуальным.

Вот думаю "А как бы я рассказал о себе и "Школе регулярного менеджмента" за 60 секунд?"

Задача - чтобы собеседник заинтересовался, смог понять чем мы занимаемся, какую пользу он может получить и в чём наше отличие от других.

Подготовил два варианта.

Первый вариант - акцент на профессию руководителя:

"Мы помогаем руководителям научиться профессиональному и системному управлению, чтобы сотрудники добивались поставленных целей, выполняли задачи своими руками и работали как команда. Система с учетом процессов и людей, с человеческим отношением к сотрудникам".

Второй вариант - акцент на смыслы, которые нас вдохновляют:

"Мы помогаем руководителям-непофигистам менять Россию и мир к лучшему, при этом получать удовольствие, драйв и самореализацию".

Насколько вам откликается? Как думаете стоит озвучивать сразу оба варианта? Что важно добавить / изменить?

Благодарю всех, кто прокомментировал и предложил идеи!

Вот такая версия получилась по итогам размышлений:

"Помогаем руководителям: Стать профессиональными организаторами, чтобы сотрудники добивались поставленных целей, выполняли задачи самостоятельно и работали как команда. Внедрить системное управление с человеческим отношением к сотрудникам. Получать удовольствие и самореализацию от своей работы руководителем."

И дополнение:
"Мы помогаем руководителям-непофигистам менять мир вокруг себя, Россию и жизнь людей к лучшему"

P.S.: Отдельно расскажу историю в каких обстоятельствах и по какой причине мне пришла мысль про руководителей-непофигистов.

​Друзья, делюсь с вами 📹 видео-уроком "Смысловой фундамент руководителя, или Что находится в основе профессионального и системного подхода к управлению?" из платного 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей".

Убеждён, что это видео обязательно для просмотра каждому управленцу, кто принял решения развивать управленческие навыки и для кого важен результат своей работы!

Видео-урок доступен бесплатно для подписчиков:

- скачать видео-урок по ссылке или по кнопке ниже.

В видео-уроке разобраны препятствия и ментальные ловушки, которые, словно камень на шее, тянут нас на дно разочарований и неудач в работе руководителя:

1. «Мне достались плохие сотрудники».

2. «Руководитель – это дополнительная второстепенная обязанность к моей работе специалиста».

3. «Со мной НЕ всё нормально /Я плохой руководитель»

4. Система должна «исключать» влияние людей и работать «без участия руководителя» (пожалуй, самая жёсткая ошибка, которая многих завод в тупик!)

5. Быть руководителем – это нести крест «тяжелого» беремени и делать малополезную работу

На каждое препятствие и ментальную ловушку есть доказанный контр-аргумент, опираясь на который, вы заложите фундамент профессионального и системного управления, удовольствие и драйв от работы в роли руководителя!

- скачать видео-урок по ссылке или по кнопке ниже.

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте вместе.

Великий русский и советский педагог Антон Семёнович Макаренко говорил: «Человек не может жить на свете, если у него нет впереди ничего радостного. Истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость».

И мы, руководители, имеем право на эту радость не меньше остальных! ❤️

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчицы "Начальник с тонкой душой".

Я собираюсь уволиться. Мой начальник очень тяжело на это отреагирует. Как преподнести эту новость, чтобы не задеть «тонкую душу» начальника? Мне хочется себя обезопасить от истерик и манипуляций. Поэтому задаю такой вопрос.

Мой вариант решения кейса от подписчика "Начальник с тонкой душой"

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

Модель-система "Профессиональный руководитель" применима также и сотрудником.

1. Внутренние опоры:
- Начальник - манипулятор, который добивается своего за счёт истерик, унижать, стыдить и давить на чувство вины.
- Разделить себя от него - у вас разные жизненные траектории, свои эмоции от его эмоций.

2. Мышление:
Уволиться в голове - принять окончательное решение без "если" и максимум 2 недели без вариантов.

3. Система "Управленческий компас": коммуникация, управляемость, результат.

Коммуникация:
1) Говорить кратко "увольняюсь", без лишних слов;
2) Манипулятор будет выводить на эмоции - техники выхода на "взрослый - взрослый":
- можно задать вопрос "Какова цель?"
- увеличение дистанции (переход на "Вы")
- "сейчас вы говорите со мной раздраженным тоном"
- "стратагема №36 "бегство" - выходить из контакта;

Управляемость:
1) Зафиксировать роль "увольняющегося" действиями - заявление на увольнение (обязательно!), обходной лист, передача функций, финальный рабочий день
2) Передать ответственность руководителю (взрослая позиция) за организацию передачи дел и определение "кому и что предавать".

Результат:
4. Суть кейса - уволиться, при этом минимизировать свои эмоциональные потери от неадекватного начальника.

Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov

Также разобрал предложенные вами в комментариях варианты действий.

Ключевые тезисы, которые отметил:

Андрей:
Главное спокойный тон и заранее согласованный план, без лишних объяснений

Марина:
Заранее подготовить контр-аргументы

Алекс:
Лучше заранее спокойно обсудить решение и оформить его письменно

Федор:
Задача пройти процедуру увольнения, игнорируя манипуляции. Главное не начинать играть по правилам игры начальника, когда формальное перекрывается неформальным

Максим:
Эмоции начальника - это его зона ответственности. Я отвечаю за свои действия и эмоции, за его - нет.

Дополнительно разобраны комментарии из канала в MAX:

Александр:
Сказать, что по семейным обстоятельствам вынуждена уйти

Динара:
Рабочие отношения "взрослый - взрослый"

Роман:
"Подсластить пилюлю не получится и нет смысла этого делать"

Дмитрий:
рабочие отношения "по расчёту", я вам время и компетенции - вы мне деньги

Если ценно - ставьте 🔥

​Проклятие «самого умного».

Вы руководитель и при этом считаете себя умнее всех сотрудников? Поздравляю! Скорее всего вы - перегружены работой специалиста, в то время как люди на расслабоне или решают второстепенные задачи.

Что происходит с подразделением, когда «руководитель умнее всех»:

1. Сотрудники быстро считывают правила игры: любая их идея будет «улучшена» руководителем. Зачем тратить силы, если всё равно переделают?

2. Включается выученная беспомощность — вместо решений приносят вопросы. Руководителю это льстит («без меня никуда»), но в реальности он растит помощников, а не сотрудников.

3. Команда не развивается. Через 2 года вокруг руководителя — «выжженная земля»: сильные ушли туда, где им дают думать, остались те, кого устраивает роль исполнителей.

Следствие: Руководитель попадает в замкнутый круг "Проклятие самого умного". Некогда заниматься управленческой работой, организацией и развитием подразделения.

Из-за этого сотрудники не развиваются, лучшие уходят, вокруг хаос и бардак. А, значит, нужно "засучить рукава" и ещё больше работать своими руками! Пока в дверь не постучится тотальное выгорание.

P.S.: Комикс к посту получился 🔥 Прям можно распечатывать и вешать перед собой.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

На РБК опубликовали подборку книг 40 российских бизнес-авторов:

https://companies.rbc.ru/news/KBQAzTmQVB/obzor-40-rossijskih-biznes-avtorov-ot-eksperta/

Приятно было найти рекомендацию моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Книга стала бестселлером, вошла в Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России 2021», продаётся во всех книжных магазинах страны.

Подробнее о книге и где купить: https://50stories.ru/

И заодно поделюсь новыми отзывами с litres и Яндекс.Книги:

Людмила
"Книга супер! Для меня была очень полезная. Послушала и заказала себе бумажный вариант. Чтобы на работе всегда был под рукой. Очень комфортное изложение информации. Примеры. Каждый случай как будто из моей жизни. Сколько сотрудников пало на пути моего становления как руководителя др того как я послушала эту книгу"

Валерия:
"Отличная книга. Прочитала на одном дыхании. Выявила для себя определенную стратегию, буду внедрять. Также выявила свои ошибки в управлении (взрослый- ребенок). уверена, что Ваши жизненные примеры и рекомендации мне помогут найти свой стиль управления"

Артур:
"Построена весьма практично по принципу "Ситуация - Проблема - Варианты решений - короткий системный анализ - Кейс", задавая алгоритм решения, что важно в управлении. К книге можно возвращаться и возвращаться в процессе работы и пользоваться как справочником или настольной книгой. И даже если в книге нет нужного ответа, то само пролистывание уже генерирует в тебе свои решения. Хорошая книга"

Иван:
"Книга понравилась. Главная фраза, которая запомнилась: "масштабировать беспорядок"... - как часто с этим сталкиваюсь и как много сил приходится тратить на разборы... Книгу советую читать с ручкой в руках, чтобы делать заметки и размышлять над вопросами автора, которые органично встроены в повествование. Много историй, которые нашли отражение в моем опыте. Советую к прочтению всем без исключения, т.к. считаю что системность никому не повредит."

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»