2 базовых бизнес-показателя для продакт-менеджера + список литературы

Продакт-менеджер, в конце концов, влияет на результат бизнеса. Для этого ему нужно быть микрофинансовым директором и разбираться в основных бинес-показателях.

01
LTV, или Lifetime Value, — отражает размер прибыли, которую вы получаете с одного клиента за всё время вашего сотрудничества. LTV считается на основе прибыли (Сontribution Margin), а не выручки (Revenue).

Формула: LTV = доход от клиента − затраты на привлечение и удержание клиента.


02
CAC, или Customer Acquisition Cost, — сумма, в которую вам обходится каждый новый клиент. Разумно считать CAC по разным маркетинговым каналам, чтобы правильно оценивать эффективность каждого из них.

Формула: CAC = (затраты на рекламу + зарплаты работникам + затраты на ПО + дополнительные расходы) / количество новых клиентов.


Как эти метрики можно посчитать при помощи Churn Rate и Retention Rate:
→ Churn Rate — процент клиентов или подписчиков, которые прекращают быть клиентами компании в течение определённого периода.

Формула: Churn Rate O (c1 − c2) / c1 × 100%, где с1 — количество клиентов в начале месяца, с2 — количество клиентов в конце месяца.

→ Retention Rate — альтернатива и обратная метрика для Churn Rate. Она показывает, насколько хорошо продукт удерживает аудиторию. Удержание измеряют и в активности аудитории (как часто совершает покупки), и в деньгах (сколько денег приносят клиенты).

Формула: Retention = c1 / с2 × 100%, где с1 — количество клиентов в определённый период, с2 — количество клиентов вначале.


Литература:
01. Нескучные финансы. А. Афанасьев, А. Бодрейший, С. Краснов.
02. Финансы для нефинансистов. Л. Ярухина.
03. Финансовая отчётность для руководителей. А. Герасименко.
04. Принципы корпоративных финансов. Р. Брейли, С. Майерс, Ф. Аллен.
05. Корпоративные финансы. Дж. Росс, Р. Вестерфилд, Дж. Джаффе.

Сегодня в 19:00 по мск проведём эфир по теме финансов для продакта и обсудим, как продакту связать финансовые показатели и метрики продукта, чтобы влиять на результаты.

Всем, кто придёт на эфир, отправим полезные материалы:
— подборку статей из библиотеки про финансы и метрики;
— дополнительную литературу из нашего интенсива для продактов — статьи, книги, видео и один фильм;
— кейс про юнит-экономику.

Регистрируйтесь и приходите →

#деньгипродакта

Анализ конкурентов: что мы можем найти в их стратегиях и как применить это к своему продукту

Привет! Это Юля Рассказова, CPO в «Просвещении», выпускница и эксперт WANNABE. Написала новый материал из своего цикла про стратегии.

В этот раз я показываю, как с помощью модели Портера предсказать будущие действия конкурентов.

По этой модели мы должны проанализировать:
— текущую ситуацию или стратегию наших конкурентов;
— цели;
— допущения;
— ресурсы и возможности.

Показываю, как действовать на каждом шаге, и привожу примеры российских и зарубежных компаний. Плюс делюсь личными советами, как я анализирую стратегии, и подборками, откуда беру информацию.

Читать статью →


Другие статьи серии:
— Виды продуктовых стратегий: какие бывают, как применяются, примеры.

— Как разработать стратегию развития продукта в 5 шагов: примеры и план.

— 6 способов найти стратегии конкурентов.

Как справиться с эмоциональным выгоранием на работе и найти в себе силы двигаться дальше

Привет! Это Екатерина Петракова, директор продукта в международной брокерской компании. Команда WANNABE предложила мне поделиться своим опытом.

Так сложилось, что должность «директор продукта» я получила именно тогда, когда сама оказалась в кризисе и думала уходить. Тогда я была сеньором, и мне казалось, что в этой компании я сделала всё и расти больше некуда. Но в итоге я осталась, нашла точки роста и получила новую должность.

Расскажу по порядку.

01
Несколько лет назад у компании случился кратный рост. Все обрадовались, но никто так и не смог понять, за счёт чего конкретно это произошло. Я пыталась выяснить, как нам это удержать и повторить, куда мы хотим развиваться и какая у нас стратегия.

Стратегию нам транслировали, однако она больше походила на список лозунгов, что-то вроде «стать номером один в своей сфере». Когда я пыталась уточнять, за счёт чего мы собираемся это делать, мне отвечали примерно следующее: ты продакт и должна зарабатывать деньги. Но ведь это не стратегия, это цель, у которой отсутствовала самая важная составляющая: уточнение того, как мы будем это делать, за счёт каких предпосылок это должно сработать.


02
В результате стратегия сводилась к поставке новых фич на прод с бешеной скоростью, например по пять крупных фич на квартал для команды. Я не успевала качественно проводить исследования, изучать рынок и пользователей, зато я прекрасно прокачала поставку, time to market — великолепно научилась вовремя выводить функционал на рынок и много всего попробовала.


03
Какие-то фичи выстреливали, и мы попадали на рост, но это было непредсказуемо. Я всё время ожидала, что, когда рост закончится, будут вопросы. Так и случилось: сначала мы вышли на плато по выручке, а потом она начала снижаться.

Где-то внутри я понимала, что стратегическая работа над продуктом так не строится. Но возникали сомнения: может, это я ошибаюсь.

У меня случился внутренний кризис: то ли уходить, то ли что-то делать. Один из действенных приёмов не выгореть на текущем рабочем месте — это развиваться, пойти поучиться. Вот тогда я пошла на интенсив «Менеджер продукта» Валерии Розовой.

Во время интенсива построила стратегию и связала бизнес-результат (выручку) и метрики продукта, построила иерархию метрик. Прямо во время обучения я стала показывать руководству, какие у нас сейчас проблемы, что нужно делать и какой ожидаю результат.

В итоге я получила должность продакт-директора, у меня появился понятный трек развития. Это помогло выйти из кризиса, потому что теперь у меня есть картинка, что и для чего я делаю. Очевидно, чтобы оценить эффективность стратегии, нужно время, но у меня хотя бы есть чёткое понимание того, за счёт чего мы можем растить выручку.

Сейчас я продолжаю распространять системный продуктовый подход в компании и отправила на интенсив своего сотрудника. Я позаимствовала PDP с обучения, мы наметили с сотрудником точки роста, и я предложила пойти поучиться.

16 сентября закрывается набор в новый поток интенсива «Менеджер продукта». Обучение уже началось, и прямо сейчас мы разбираем компетенции продакта: какие навыки нужны на этой должности, чтобы постоянно расти и повышать грейд.

Начать учиться →

Анастасия спрашивает:

Как посчитать, сколько нам нужно респондентов, чтобы провалидировать гипотезу?

Привет, это Оля Звегинцева!

Чтобы понять, какого размера выборка нам нужна, надо ответить на два вопроса:
01 Чьё мнение мы хотим получить, на ком мы будем валидировать гипотезу?
02 Это одна группа или потом вы захотите её ещё поделить и анализировать данные по подгруппам отдельно?

Если ответ на второй вопрос — «Да, хочу», то нужно сделать все следующие шаги отдельно для каждой из подгрупп и посчитать для них выборки отдельно.

Какие следующие шаги:
01 Определяемся с целевой аудиторией. Чьё мнение вы хотите получить? Вашей потенциальной ЦА? В целом всех ваших клиентов? Какого-то их сегмента?

02 Детализируем ЦА. Описываем эту группу более детально. Например, это мужчины или женщины? Каким продуктом и как часто они должны пользоваться? Важно учитывать именно значимые для вашего продукта и вашей задачи характеристики.

03 Оцифровываем характеристики ЦА. Описываем, в каком соотношении характеристики из предыдущего пункта выражены в нашей ЦА. Например, среди тех, кто нас интересует, 30% женщин и 70% мужчин, 50% в возрасте 18–30 лет и 50% — 31–45 лет, все 100% проживают в России.

04 Рассчитываем общую выборку. Используйте онлайн-калькулятор, например Qualtrics. Укажите в нём Population Size — общий размер группы, чьё мнение нужно отразить. Например, если у вас 10 000 пользователей и вы хотите репрезентировать мнение всех ваших пользователей, то укажите именно 10 000. Confidence Level = 95% и Margin of Error = 5%. Вы получите, что минимально вам нужно опросить 370 человек.

05 Рассчитываем репрезентативные квоты. Сколько и каких респондентов нам нужно набрать? Для этого перемножаем доли из шага 03 на общую выборку из шага 04. Получится, что нам нужно набрать 111 мужчин и 259 женщин, по 185 человек в каждой из возрастных групп, при этом все они должны проживать в России.

Я решила затронуть и квоты тоже, потому что важно не просто набрать X человек, но и чтобы внутри этой выборки у нас было достаточно людей с важными для нас характеристиками.

Дьявол в деталях (помимо самого размера выборки), поэтому на интенсиве Product Discovery мы в отдельных гайдах разбираем:
— как работать со статистикой;
— как считать выборку для опросов и для A/B-тестов;
— как работать с доверительными интервалами;
— как правильно трактовать данные количественных исследований.

#продуктовыевопросы

Анна спрашивает:

Cколько времени закладывать на весь цикл исследований?

Привет, это Андрей Денисов!

Наверно, очевидный ответ, но: чем быстрее проведёте исследование, тем лучше для бизнеса. Исследование помогает добыть данные, которые позволяют принимать решения в продукте. Чем быстрее мы получим эти данные, тем быстрее начнём зарабатывать деньги для бизнеса, а не только тратить их на исследования.

Обычно на одно качественное или количественное исследование закладывают 2–4 недели. Если проводим полный цикл, то есть делаем качественное плюс количественное, то берём два месяца.

Грубо говоря, когда у нас есть время и ресурсы, мы можем удлинить цикл исследований с одного месяца до двух. Так мы перестраховываемся, чтобы снизить риск ошибок.

Два примера:

01 Мы хотим вывести продукт на рынок и нам надо быстро проверить гипотезу. В этом случае мы можем провести только качественное исследование: они помогают изучить контекст — например, какую задачу решают пользователи. Количественные исследования не подходят для проверки этих данных. По моему опыту, качественное исследование проводят 2–4 недели.

02 У нас есть больше времени. Мы хотим провести не только качественное исследование, но и количественное, чтобы дополнительно себя проверить. Например, мы хотим провести глубинное интервью, а потом проверить итоги интервью при помощи опроса. Здесь понадобится два месяца: за первый месяц мы сделаем качественное исследование (интервью), за второй — количественное (опрос).

Я не верю в исследования, которые длятся больше квартала, 3–6 месяцев. Исследования нужны бизнесу, чтобы получить актуальные данные для развития продукта. За полгода изменится множество факторов как внутри компании, так и на рынке: поменяется руководство или менеджмент, возникнут другие гипотезы, изменится экономика, в политике что-то произойдёт. В общем, исследование будет неактуально, а время и деньги будут потрачены.

Чтобы поглубже разобраться в исследованиях, рекомендую прочитать несколько статей из нашей библиотеки:
— Как не надо проводить исследования, или 20 способов, как их провалить;
— Большая инструкция по глубинным интервью;
— Методы количественных исследований: их особенности и ошибки.

Семён спрашивает:

Как понять, что продукт уже готов к масштабированию? Какие критерии для этого есть?

Привет! Это Андрей Денисов, академический директор WANNABE.

Спасибо за клёвый вопрос! Я бы структурировал задачу таким образом: сначала надо проверить, точно ли продукт достаточно хороший, а затем подобрать подходящую стратегию.

Базовый критерий, по которому мы понимаем, что продукт хороший, — продукт эффективно решает задачи аудитории и даёт ценность. Растить и масштабировать имеет смысл только такие продукты.

Есть три инструмента, которые помогут проверить продукт:

01 Аналитика и метрики. У вас есть закрытый телеграм-канал по подписке — мы можем посмотреть, как пользователи продлевают подписку.

Установим таргет (цель), а потом сравним фактические значения с реальными. Чтобы поставить таргеты, можно использовать подход, когда мы а) исследуем задачи пользователей, например сколько управленцы в целом остаются или готовы оставаться в подобных типах продукта; б) смотрим на аналогичные продукты и конкурентов.

Например, поставим таргет, что в продукте должно оставаться минимум 50% пользователей через 6 месяцев после первого платежа. Но как сейчас происходит? Если у нас в реальности из продукта уходит 90% аудитории после первого платежа, есть проблема.

02 Качественные и количественные исследования. Например, вы можете провести глубинные интервью с пользователями (качественное исследование), чтобы понять, какую ценность в продукте они находят, почему они остаются продукте, а почему уходят. В первом случае получится узнать, какую пользу они находят, а во втором случае — почему уходят, где возникли потенциальные проблемы.

Кроме того, на основе таких исследований получится собрать данные и артефакты, которые позволят вам расти и масштабироваться. Например, по итогам исследования вы заметите, что внутри продукта есть лояльные клиенты, которые готовы оставить про вас отзывы.

Вы можете разместить эти отзывы на сайте, чтобы это влияло на целевые метрики. Например, конверсию в первую покупку за счёт того, что будущие подписчики будут охотнее доверять вам при знакомстве.

03 Гипотезы и эксперименты. Допустим, разместили рекламу для привлечения подписчиков. С этой рекламы вы можете посчитать:
— CAC — Customer Acquisition Cost, стоимость привлечения клиента;
— LTV — Lifetime Value, какую прибыль принесли подписчики с этой рекламы;
— сравнить LTV с САС. Если LTV > CAC — это хороший знак, что продукт можно растить и масштабировать.


Проверили продукт, дальше два пути →

01 Продукт решает задачи пользователей — можем масштабировать.

Например, мы будем растить количество подписчиков, чтобы как можно большее количество управленцев узнали продукт и воспользовались им. При этом одновременно мы можем и улучшать сам сервис — это может быть параллельными задачами.

02 В продукте есть проблемы — дорабатываем продукт. Нет смысла масштабировать продукт, потому что, скорее всего, пользователи из него уйдут.

Например, мы привлекли много подписчиков, которые сделали первую покупку. Однако затем большинство из них ушло и отказалось её продлевать. Здесь, сколько его ни масштабируй, результат будет одним и тем же.

На интенсиве Product Discovery мы расскажем, как быстро и дёшево можно проверить продукт, чтобы не застревать на этапе бесконечных исследований. Дадим более 10 источников гипотез и поможем сократить проверку с 1–2 месяцев до 1–2 недель.

Хотим узнать, что важно клиентам при выборе продукта, — какая будет правильная цель этого исследования?

Привет, это Настя Сараева, я соавтор курса по Product Discovery.

✔️ Верный ответ на эту задачу — сформулировать гипотезы. Если команда оказалась в сложной ситуации, из которой не знает как найти выход, проведение исследований с целью сформулировать новые гипотезы и затем их протестировать — хорошее решение. После такого исследования у команды могут появиться идеи, как можно продавать продукт и коммуницировать с клиентами в момент покупки. Такая цель также подойдет, когда у нас новый продукт, ещё нет наработанной аудитории и продаж.


Почему другие цели нам не подходят:

✖️ Проверить гипотезы. Этот вариант используется, когда у компании уже есть определённое видение и решение, которое нужно уточнить и проверить. Например, у команды были планы по разработке нового функционала, однако были сомнения, что он будет востребован. Поэтому менеджер по продукту запланировал исследование, чтобы понять, есть ли вообще у клиентов такие проблемы и задачи, которые решаются планируемыми фичами.

✖️ Оценить маркетинговые кампании. Эту цель было бы логично сформулировать, если бы команда планировала оценить эффект от брендовой рекламной кампании и понять, как изменилась узнаваемость продукта или компании.

✖️ Измерить уровень сервиса. Проблема описанной ситуации в том, что команда не знает, как привлечь пользователей в продукт, а уровень сервиса измерять логично, когда уже есть стабильный спрос.

✖️ Измерить потенциал рынка. Исследование с такой целью поможет команде измерить спрос и объём рынка, а также узнать рыночную долю.


Это был один из 50 тестовых вопросов из нашего интенсива Product Discovery. Это программа про то, как быстро проверять гипотезы и давать предсказуемый результат для бизнеса. Чтобы обеспечить эти скорость и качество, нужен процесс — Product Discovery.

Если вы тоже хотите построить системный процесс проверки гипотез и принимать уверенные решения о том, как развивать сервис, — приходите на интенсив.

Обучение начинается 24 октября, смотрите программу на сайте →

А правда, что продакт — это человек, которого многие не любят в компании?

Привет, это Лика Шлыкова, Product Lead WANNABE и рубрика #MythBusters, где я развеиваю мифы про продактов.

То, что продуктов не любят, — это слишком категорично. Многое зависит от самого продакта, компании и её культуры.

01 Что зависит от продакта. Продакт-менеджер — это человек, который работает с множеством разных команд: разработкой, дизайном, аналитикой, маркетингом, финансами и другими. Продакт может также взаимодействовать с фаундерами бизнеса и топ-менеджментом. Если он не выстраивает прозрачные процессы и коммуникацию, работает непредсказуемо — возникают сложности.

Например, продакта могут не принимать всерьёз. Разработчики систематически срывают сроки спринтов, стейкхолдеры недовольны скоростью выполнения задач, а топ-менеджмент критикует качество продуктовых решений и бизнес-результаты. В такой ситуации продакт может стать мишенью для недовольства со всех сторон.

02 Что зависит от компании. В некоторых компаниях может быть токсичная культура, где сложно наладить прозрачные процессы. Или компания может нанять продакта, не понимая, какие задачи он должен решать и какие компетенции для этого необходимы. В итоге все неудобства снова падают на продакта.

Вывод: любят или не любят продакта в компании, зависит от множества факторов. Это может быть связано как с его компетенциями, стилем работы, так и с корпоративной культурой и ожиданиями. Однако если продакт выстраивает партнёрские отношения, действует прозрачно, эффективно управляет процессами — он получает доверие, уважение в команде и с ним действительно хотят работать.