Сегодня у нас рубрика #чтопочитать и HR-исследование, о котором писали популярные российские СМИ. Писали, потому что новость интересная: российские ведомства госуправления переехали в Единый правительственный комплекс, который задал им новый формат пространства – open space. Это привело к ощутимым изменениям: люди начали эффективнее и неформальнее друг с другом общаться, иерархические структуры начали размываться, прозрачность стала повышаться. Приятные изменения, но оказывается, что могло быть лучше.

В исследовании представлено много зарубежных референсов, рассказывающих, как пространство изменяет культуру коммуникации и процессов. Из особенно интересных кейсов [стр. 30-35]:
▫️ Как в Сингапурском государственном агентстве информационных технологий создавали гибкое и неформальное пространство для генерации творческих идей.
▫️ Как в Нидерландах пересадили все правительство в офис, в котором есть места только для 70% сотрудников, да еще и запретили работать с бумажным документооборотом.
▫️ Как в Дании создали The Stress and Well-being Counseling program, которая учит руководителей и сотрудников оказывать психологическую помощь коллегам.
▫️ Как в Финляндии для сотрудников Министерства занятости и экономики организовали целую группу наставников по переезду, чтобы снять тревоги.

Это ведь вау, согласитесь!

Поработаю за вас и покопаю полезные идеи в этих 110+ страницах исследования:

▪️ Переезд в офис – это много стресса для каждого сотрудника. Важно ввести практики подготовки к переезду и адаптации на новом месте. Начинайте с обсуждения с сотрудниками мотивации к переезду. Важно дать сотрудникам проститься со старым пространством и заранее подготовить инструменты обживания нового места.

▪️ Создавая офисное пространство, думайте, что оно привнесет в вашу культуру. Пространство отстраивает процессы и коммуникации, поддерживает наши когнитивные способности. На эту тему рекомендую заглянуть в блог wework и полистать интересные статьи, вот одна из них.

▪️ Open space – это единое пространство для каждого, а, значит, здесь есть одинаковые правила его использования как для руководителей, так и для подчиненных.

▪️ Формируя пространство, обращайте внимание не только на визуальную составляющую, но и на ощущенческую. Дело в том, что сотрудники нашего нового Единого правительственного комплекса, единственное, чем действительно были недовольны – это не цветом потолка или красотой столов, а шумом, температурой и воздухом. Это к слову о нашем предыдущем посте и статье Jeanne C. Meister.

▪️ Сотрудникам важно дать возможность влиять на формирование пространства как на этапе его создания, так и в процессе пользования. Персонализация – наше все. Это касается декорирования – нелепых коллективных фотографий, картин собственного производства и стихийных локальных мемов. А еще это касается возможности сделать свое пространство удобным с точки зрения функционального зонирования и ощущений – мягче, тише, теплее, более влажным. Сотрудники лучше проектировщиков сделают офис комфортнее и неформальнее. Иначе же он будет искусственным и неблизким команде. А это приведет к недоиспользованию креативного потенциала команды и возможностей коллективного производства новых ценностей в «третьих местах». Кстати, «третьи места» – крутая штука. Это такие свободные пространства без определенного сценария, не являющиеся в полной мере ни рабочими, ни рекреационными. Они как бы для стихийных столкновений.

▪️ Плохая система навигации может убить все ваши старания сделать офис удобнее, а сотрудников общительнее.

that's all, fellows

Давайте подумаем над вот такой #typicalsituation: вы запустили найм, но рекрутер никак не может понять, кто вам нужен и присылает уже десятого кандидата, который мимо. Что делать?

Для примера давайте представим, что ищете вы middle продакта.

🔸 Проверьте профиль – с ним может быть что-то не так. Во-первых, убедитесь, что вы сами четко понимаете, кого нужно найти. В этом вам может помочь составление карты компетенций и определение профиля внутри нее. И с рекрутером не забудьте этим поделиться. Во-вторых, стоит разобраться, соответствуют ли условия, которые вы предлагаете, кандидатам этому профилю. Например, мы не так давно делились зарплатными вилками для продактов и продуктовых дизайнеров.

🔸 Не ограничивайтесь заявкой на найм, устройте с рекрутером большую встречу "кто такой продакт и зачем он нам". Вам может показаться, что рекрутер как бы должен знать это. Может быть, но лучше проверить. Обсудите вот такие вопросы:
* кто такой продакт и зачем он нужен нам? Давай прямо по пунктам разберем, какие задачи должен уметь решать этот человек.
* какое образование может быть релевантным? Какие курсы считаются хорошим и плохим тоном?
* откуда вообще эти продакты берутся – из кого чаще вырастают?
* в каких компаниях сильная экспертиза, а в каких точно не стоит искать продактов? Кстати, ответ на вопрос "А почему там вряд ли будет сильный продакт?" может вообще многое рассказать рекрутеру о сути продуктовой работы.
* какие достижения должны быть у этого человека? Что достижением не является? Какие достижения и кейсы помогут отличить Junior, Middle и Senior продактов друг от друга? Или продакта от проджекта, например?
* какой специфичный опыт нужен нашему будущему продакту и зачем?

🔸 Придумайте несколько общих вопросов, ответ на которые рекрутер может найти в CV или fast and dirty спросить у кандидата. Это не должно быть в формате тестового, чтобы не резать воронку. Спросить стоит про базовый арсенал умений и навыков, о которых мы можем узнать из краткого рассказа про кейс из опыта кандидата. Например, «За какие метрики в продукте отвечал? Кто выбрал эти метрики и почему именно их выбрали? Чего удалось достигнуть по ним и как это получилось? Расскажи про свой процесс product discovery по шагам - с чего начинали, сколько было этапов, сколько времени это занимало?»
Конечно, для рекрутера надо будет сделать шпаргалку с маркерами правильных/неправильных ответов на эти вопросы.

А еще как-то отдельно хочется попросить вас приглашать рекрутеров на технические интервью, если рекрутеры сами не вызываются. Из ваших вопросов и диалога он заберет много ценного для понимания, кого нужно искать и как кандидатов проверить на входе.

Мы выступили в качестве экспертов по методологии оценки и подбору экспертов в соревновании для студий и агентств, которые проектируют продукты — Position Oneum.

Студии ровно месяц решали один из бизнес-кейсов разных интересных компаний — Anna Money, Osome, Сила Ветра, Кухня на Районе, 12STOREEZ и других. А затем индустриальные эксперты — СЕО и СРО крупных компаний от Открытия до OKKO оценивали работы участников.

Команда TYPICAL помогала соревнованию с тем, чтобы собрать экспертов. Также, мы разработали методу, по которой жюри судили работы.

С результатами можно ознакомиться тут —https://www.pioneum.ru/2020. По ссылке тонна продуктовых кейсов и мнение экспертов. Всем советую прочесть в образовательных целях. И, если у вас в продукте есть экспериментальное направление — вы можете выбрать себе студии из списка для того, чтобы отдать эту работу им.

Когда последний раз вы видели компанию, где нет корпоративов на зимние и гендерные праздники или на день рождения компании? А вы задавали себе вопрос или как-то обсчитывали может даже: какая от корпоратива польза?

Под корпоративом мы тут понимаем такое большое и дорогое веселье, когда в определенный час все сотрудники компании собираются в одном помещении, играет диджей и бармен разливает напитки. Корпоративы чаще всего проводятся «потому что так исторически сложилось», а еще «потому что везде они есть» и «народу нравится». Первые два аргумента абсурдны, а последний нужно трактовать по-другому – если у вас в опросах сотрудники ждут и хотят корпоратив, то это вовсе не значит, что он как-то влияет на их рабочую мотивацию или какие-то другие интересные нам показатели. Кто из вас не хочет пойти потусоваться?

Есть еще более ловкие оправдания наличия корпоративов:

✨ тимбилдинг и сплочение. Такие задачи не решаются через организацию глобальных корпоративов, потому что тимбилдинг вообще характерен только для малых групп. Да, количество общих тем в компании возрастет, повысится количество знакомств, но конкретные команды не сплотятся.

✨ кросскомандные знакомства – вот эту задачу в некотором роде корпоратив может решить. Но куда эффективнее придумывать повторяющиеся 1-2 раза в месяц тематические встречи небольшими группами по интересам. Одна группа будет после работы играть в настолки или CS, другая пойдет смотреть фильм, а кто-то останется играть в ЧГК. Объединяющая деятельность в небольших группах гораздо плодотворнее влияет на отношения, нежели алкоголь и танцы на корпоративе. А еще это дешевле. Сильно дешевле.

✨ возможность каждому почувствовать себя частью большого целого. Как корпоратив это чувство вызывает? Могу предположить, что масштабностью тусовки и вступительными речами руководителей. Но, кажется, что чаще, чем пару раз в год можно вызывать ощущения причастности у сотрудников. В помощь вам всевозможные инструменты прозрачности и четкая стратегия, о которой знает каждый и каждый понимает, как на стратегию влияет его работа.

✨ корпоративы – это часть нашей корпоративной культуры. Это страшная подмена понятий. Корпоративная культура – это не про увеселительные мероприятия, соцпакет и полезные смузи на одном этаже со спортзалом. Это про то, как принимаются решения в компании, какие процессы и коммуникация этому предшествует. А все остальное нужно для поддержания эффективности сотрудника.

✨ адаптация новых сотрудников. Ненасильственная эта адаптация будет только для экстравертированных сотрудников, любящих тусовки и внимание. Сегмент не широкий.

Так вот может не стоит миллионы денег и время многих HR-менеджеров тратить на что-то, что не приносит пользы? А если приносит, то давайте понимать, какие показатели эта тусовка растит и нет ли более эффективных способов на них влиять? #чтопочитать

Ровно год назад вышла статья на Снобе, где мы также ставили корпоративы под сомнение: https://snob.ru/entry/186708/ Остаемся верны своему мнению.

А мы написали заметку о том, как связаны стратегия компании и сотрудники

https://rb.ru/opinion/building-business-strategy/

#чтопочитать

Когда Валерия написала в фб пост про то, как помогать сотрудникам переживать выгорание — он собрал приятное количество реакций. И мы придумали эту тему развернуть вместе с Форбс: выпустили статью. Описали симптоматику, ошибки мышления, “скорую помощь” и подкрепили свои доводы ссылками на внешние источники для более подробного изучения темы.

5 min read, крайне полезный для руководителей https://www.forbes.ru/forbes-woman/423309-shkola-vyzhivaniya-kak-rukovoditelyu-spasti-sotrudnikov-ot-vygoraniya

#чтопочитать

Новый выпуск TYPICAL в РБК. Мы походили вокруг истории профессии HR-менеджера, “пощупали” взаимосвязь HR-функции и бизнес-показателей, а еще подсказали, какие вопросы задать, чтобы найти слабые места в HR и избежать эффекта домино.

Прекращаю говорить загадками, давайте читать: https://pro.rbc.ru/demo/603fbd959a7947d34f3efcf7

#чтопочитать

Расширение команды и выстраивание оргструктуры

Когда компания растет, все порой выходит из под контроля. Чтобы снова упорядочить дела, нужно взяться за обновление оргструктуры. Она поможет:
— сделать прозрачной коммуникацию. Структура объяснит, кто чем занят, как строится взаимодействие между отделами и людьми.
— сфокусироваться на цели. Функции, которые представляют сейчас наибольший приоритет для компании, выводят «наверх» оргструктуры, тем самым дают им больше влияния. Так не возникает непониманий, какой проверочный вопрос нужно задавать при принятии решений.

Rusprofile — cервис проверки юридических лиц и предпринимателей. В прошлом году они поменяли бизнес-модель с рекламной на подписную, потому что прошлая ограничивала рост. Окончательным приговором стала пандемия, уничтожив рекламные бюджеты компаний. Для Rusprofile мы перестроили оргструктуру команды под новую модель, наняли продуктового менеджера и дизайнера. Процесс изменений описали в формате кейса.

Читать статью

#базазнаний

У нас на подходе третье исследование. И сколько бы я ни говорила с разными компаниями в рамках интервью, вижу, что лишь единицы реально применяют pdp (индивидуальные планы развития сотрудников). Зато многие про них говорят и пробуют внедрять. Просто инструмент пока новый и непонятный, надо набить шишек, чтобы увидеть:
— не стоит брать больше трех навыков на квартал,
— не нужно писать неподъемные инструменты развития навыков,
— сначала нужно «‎пободаться»‎ с самим списком этих навыков, чтобы они были исчерпывающие, с одной стороны, а с другой — не пересекались между собой.

Сегодня у нас вышел кейс. Мы на примере работы с Райффайзенбанком показали, как подружить сотрудников с pdp, на основе чего мы их составляем и на какие навыки опираемся для продактов. Отдельное уважение нашему клиенту за то, что мы успели пройти весь процесс за месяц и двигались по своей методологии от и до, без отступлений. Все это дало крутой результат в итоге, и показательный кейс для вас, чтобы прочитать, вдохновиться и помочь своим сотрудникам/самому себе развиваться системно.

https://vc.ru/hr/245524-kak-ocenit-menedzherov-po-produktu-i-vystroit-plany-individualnogo-razvitiya-keys-rayffayzenbanka-i-typical

#базазнаний

Как много документов у вас лежит в notion? Таких, которые вы когда-то написали, может быть, даже кому-то показали, а потом они стали архивным раритетом. И это в целом нормально, что некоторые материалы теряют актуальность. Беда начинается тогда, когда этим документом становится оргструктура компании.

Для Inc.Russia Валерия и Анастасия рассказали, почему ставить на оргструктуру клеймо "бумажка", значит потерять возможность выстроить прозрачную коммуникацию в команде и упростить онбординг.

Будем предельно честными, найти позитивные примеры для статьи было трудно. Зато мы легко собрали пять конкретных и часто встречающихся ошибок при смене оргструктуры.

https://incrussia.ru/understand/change-structure/

#чтопочитать

Как подготовиться к новой роли

Нам снова написали в «Поделиться проблемой»! На этот раз разберём запрос, с которым сталкиваемся часто: «Руководство хочет видеть во мне бизнес-партнёра, а не просто руководителя отдела. Хочет, чтобы я лидил процессы, менеджерил команду и скейлил бизнес. Как перейти из состояния арт-директора-перфекциониста в состояние Head of Design в современной международной продуктовой компании?»

Разбирать эту проблему мы решили по частям, дословно и вчитываясь в междустрочья.

▫️Что значит «лидить процессы», «менеджерить команду» и «скейлить бизнес»

Становясь руководителями или переходя из одного типа компаний в другой (например, из студии в продуктовую команду), многие начинают думать, что здесь всё устроено по-другому и вести себя тоже нужно по-другому. В таких случаях помогает опора в виде чётких целей со стороны работодателя. Вместо того, чтобы цитировать вам должностную инструкцию и говорить что-то вроде «менеджерить команду», руководство должно объяснить, чего именно нужно добиться и в какие сроки. Это должны быть чёткие и конечные цели: «скейлить команду» звучит как бесконечный процесс. Зачем её скейлить? Какую задачу бизнеса вам надо решить? Без внятных целей вы будете чувствовать себя потерянно — особенно если это ваш первый опыт работы в подобной компании. А даже если не первый, ваша задача — стрясти цели в максимально чётком виде. Уже с ними станет понятно, что делать и как.

▫️«Арт-директор-перфекционист» — это то, как вы себя оцениваете

«Арт-директор-перфекционист», поставленный в один ряд с «Head of Design в cовременной международной компании», конечно, только давит и фрустрирует, но не проясняет картину. И тут вопрос: откуда взялось такое отношение к себе? Может быть, это ваш инструмент мотивации, который когда-то приносил результат, а сейчас, наоборот, вводит в ступор? Гораздо больше опять же поможет чёткость и конкретика — понимание своего уровня и оценка каждой компетенции, необходимой для новой позиции. Полагаться стоит именно на эту оценку: она покажет вам, куда, в чём и как расти.

▫️Что подразумевает позиция Head of Design

Как стать Head of Design? Для начала нужно понять, что в себя включает данное понятие. Это поможет есть слона по частям. Какие цели стоят перед таким человеком и что ему стоит уметь, чтобы достигать этих целей? Если вы поймёте, что вам нужно делать и какие для этого пригодятся компетенции, вопрос будет только в их развитии.

Head of Design — это человек, который:
• умеет управлять людьми;
• отвечает за стратегию отдела;
• на экспертном уровне владеет дизайн-процессом;
• умеет работать с различными дизайн-инструментами;
• ориентирован на продукт;
• обладает развитой коммуникацией и самостоятельностью;
• хорошо управляет стейкхолдерами и является сильным командным игроком.

▫️«Современная международная компания» как попытка описать обязанности и лишнее давление одновременно

Тег «современная международная компания», добавленный в описание места работы, непрозрачный и неконкретный. Что это значит? Какая разница, в какой компании работать? Разве вы уже не работаете в этой самой современной международной компании? Если она современная, то как это влияет на требования к вам? А что предполагает слово «международная»? Что вы должны разбираться в том, как разные культуры работают между собой, или будете общаться с международными клиентами, а значит, понадобится знание английского языка?

Суть каждого пункта в том, что нужно перестать на себя давить и превратить ожидания в чёткие требования и компетенции, которыми вы и займётесь.

#базазнаний

Почему руководители мыслят абстракциями

Мы с клиентами часто работаем над оценкой топов и директоров и заметили кое-что интересное. Руководители почему-то мыслят абстрактно. А вот как только мы спускаемся на уровень ниже, всё вдруг становится системно.

Обсуждаем мы, например, постановку целей. Что говорят руководители: «надо, чтобы зажглось», «двигаемся в направлении роста», «хотим когда-нибудь начать продавать в корпорации». Сравним это с тем, что говорят члены их команды: «в октябре запустим продажи в три корпорации, вот презентация, вот гипотезы», «хотим расти до 50 миллионов в квартал по выручке, для этого нам нужно собрать ещё две команды». Все задачи и цели разложены по полочкам, всем понятно, что и почему лежит на нижней, а что — на верхней.

Что точно не стоит делать
Прикрывать сложившуюся ситуацию словом «визионерство». За визионерством сейчас часто пытаются скрыть всё что угодно — в том числе лень и безделье. Мол, вот руководители — визионеры, а все остальные — простые смертные, поэтому и мыслят категориями денег, а не больших идей. Известная модель защиты, когда страшно признаться в том, что чего-то не умеешь, или думаешь, что разучишься мыслить на перспективу, если «скатишься» в цифры.

Откуда берутся абстракции
Обычно на заре организации, когда всё только-только формируется, люди объединяются ради большой и интересной идеи. В команду при этом попадают в основном таланты из вашего круга общения или такие, которые точно смогут затащить ту или иную задачу. Ваня умеет писать код — будет СТО, Наташа неплоха в продажах — чем не коммерческий директор, а Толя пусть будет HRD. В этот период компания ещё не стабильна: нет силы бренда и надёжных перспектив, нет времени и ресурсов, чтобы как следует рассказывать о себе.

Но время идёт, компания становится известнее и больше — а значит, и позволить себе может больше. Например, выбирать уже не из трёх, а из тридцати трёх кандидатов. Растёт сила бренда, о вас узнаёт и вам доверяет всё больше людей. Появляется возможность нанимать более опытных и амбициозных сотрудников. Теперь они и сами обращают на вас внимание. Планка повышается — и внезапно оказывается на таком уровне, который «старая гильдия» не смогла бы преодолеть, попробуй попасть в компанию сейчас. Всё потому, что эти руководители пришли в период, когда брали многих. Когда приоритеты компании все понимали и так, а системность ещё была не важна, поэтому её не проверяли.

Что со всем этим делать
Мы за перемены. С большой силой приходит большая ответственность. Так что чем выше ваша позиция, тем быстрее нужно расти. По правилам естественного отбора — так же быстро или даже быстрее компании, в которой вы работаете.

Например, если вы получили обратную связь на тему лишних абстракций, стоит разобраться с тем, как это мешает сотрудникам, спросить совета у кого-то из коллег или внешних экспертов, составить реалистичный план с немедленным применением навыка на практике и начинать навёрстывать упущенное.

#базазнаний

Какая повестка у вашей компании?

Любую организацию можно сравнить с медиа или государством. И то, и другое — группа людей с общими целями, определённой структурой и культурой, которая в единицу времени фокусируется на том, что считает важным. И у государства, и у медиа есть повестка: война, проблемы экологии, безработица, или что-то с более позитивным флёром — проработка инструментов для устойчивого использования энергии, оцифровка процессов и повышение грамотности населения, глобальное озеленение, рост качества образования.

Повестка формирует настрой, дискурс и дела. Она — не побоимся этих громких слов — задаёт тон и определяет будущее. Если повестка компании сосредоточена на выживании и деньгах, времени на людей не остаётся. Пока собственники и СЕО на встречах друг с другом и с директорами начинают все обсуждения с отчётности и финансов, повестка компании именно в прибыли. В этом случае важность людей и развитие культуры отходят на второй план: сотрудникам нужно разбираться в P&L, контролировать кэшфлоу, считать прибыль и сокращать затраты.

Чтобы поменять организацию и направить её в русло роста, сосредоточиться на улучшении качества продуктов, найме и выращивании нужных людей, нужна глобальная и решительная смена повестки.

Первые шаги:

• Начинайте все собрания с обсуждения самого главного вопроса. Если раньше вы были озабочены выживанием и финансовыми показателями, а сейчас поняли, что самое важное — усиление команды, и без неё расти дальше не получится, то фокус каждой встречи стоит сместить именно на команду. Расскажите, кого сильного вы наняли. Кого вам не хватает. Что вы делаете, чтобы людям было комфортнее работать. Как развиваете бренд, чтобы привлекать более сильных игроков.
• Фокусируйтесь на всей экосистеме вокруг самого важного вопроса. Вместо финдира сделайте своей правой рукой эйчара. Снимите с офисных стен плакаты с вашими финансовыми достижениями и планами и повесьте оргструктуру и, например, командные фотографии.
• Поощряйте работу в том направлении, которое сейчас кажется вам наиболее важным. Давайте бонусы не за дополнительную прибыль и финансовую дисциплину, а за развитие команды, которая генерируют эту прибыль. Это поможет изменить формат мотивации с абстрактного «работай лучше» на «нанимай таких людей и выстраивай их работу так, чтобы это приносило больше результатов».
• Снова и снова отсылайте сотрудников к новой повестке — тысячу раз в тысяче разных форм и каналов. Будьте консистентными и выстраивайте систему так, чтобы отказаться от старых приоритетов.

Только через смену повестки приходит новая мысль и атмосфера, а за ней меняются и дела.

#базазнаний

Как правильно замерять эффективность

Тренд на эффективность на слуху уже минимум лет десять и успел надоесть. Многие восприняли его буквально — мол, нужно работать по-максимуму, как можно больше и как можно усерднее. Другие же отстреливаются фразой: «Работать нужно не 8 часов в день, а головой». Всё это очень поверхностно, поэтому давайте разбираться.

Обратимся к определению слова. Эффективность — это использование времени, энергии и других доступных ресурсов без потерь. Иными словами, это минимум ресурсов, необходимый для решения задачи.

Что это значит для вашей компании и как понять, эффективна она или нет? Начнём с малого. Сначала нужно определить, относительно чего вы замеряете эффективность:

• Какую задачу решает компания?
• Какие ресурсы и в каком количестве выделяются на её решение?

Дано

Допустим, у вас на повестке одновременно и удовлетворённость пользователей, и стабильность текущего продукта, и развитие новых проектов (их необходимость ещё не подтверждена, но вы уже собираете под них команды). А ещё — масштабирование на зарубежные рынки и оптимизация затрат. Такое количество целей сбивает с толку. В итоге сотрудники хватаются за то, что им более-менее понятно и близко, а остальное время тратят на синхронизацию, решение конфликтов и приоритезацию. Получается, что достижение каждой цели сопровождается лишними движениями, а они, в свою очередь, приводят к потерям.

Решение — уточнить фокус

Определите, на чём важно сфокусироваться в ближайшее время. Допустим, вы решили поддерживать стабильность текущего продукта и объявили об этом команде. Однако никаких значительных подвижек в этом направлении вы всё ещё не видите. Почему?

Углубляемся — определяем критерии и соотносим их с KPI

Чтобы разобраться, спускаемся на уровень ниже и понимаем, как и по каким критериям мы замеряем стабильность и какие KPI стоят у команды. Тут вы, например, можете выяснить, что команда сейчас никак не замеряет стабильность — и, более того, не знает, какие показатели за этим стоят. Или обнаружите, что хотя взяли курс на стабильность, эффективность команды вы измеряете количеством закрытых тикетов и отработанных часов. Если эти же показатели вы ещё и учитываете в системе мотивации, складывается следующая ситуация: «Мои сотрудники достигают KPI, я плачу им бонусы, но результат меня не устраивает».

Что делать дальше — синхронизируйте метрики и результат

Сформируйте пул метрик, по которым будете замерять приближение к цели. Убедитесь, что эти показатели действительно ей соответствуют и регулярно замеряются. Так вы сможете отслеживать прогресс.

Как обнаружить потери и что с ними делать

Замеряйте усилия и ресурсы, которые затрачиваете на достижение цели, и соотносите их с результатами. Для этого нужно декомпозировать этапы работы.

Предположим, стабильность продукта можно поддерживать систематическими обновлениями. Разложим этот процесс на кусочки: сборка —> тестирование —> проверка менеджера.

При этом:
• до релиза каждая функциональность должна пройти три итерации ручного тестирования;
• после того как тестировщик подтвердил, что сборка рабочая, её проверяет менеджер и не обнаруживает проблем в 95% случаев.

В первом случае вы несёте потери из-за дефектов (время тестировщиков на проверку, время разработчиков на переключение между их текущей задачей и предыдущей, которую он уже посчитал завершённой). Во втором — из-за дублирования работы. Следующий шаг — исследовать причины и оптимизировать процесс так, чтобы потерь было меньше.

Если резюмировать, к вопросу эффективности стоит подходить с двумя вопросами:

• Какую цель я преследую?
• Получаю ли я от своих усилий желаемый результат?

А дальше — всё по нашему плану.

#базазнаний

Низкая текучка — показатель того, что в компании всё отлично? Не всегда.

Обычно компании очень гордятся тем, что их показатель текучести стремится к нулю. Низкая текучка даже считается основным KPI эйчаров. Их за это хвалят и дают годовые бонусы. Директора, которые приходят к нам на консультацию, тоже иногда хвастаются тем, что от них никто не уходит уже два года. Вот только сотрудники — они как эпидермис. И чтобы ваша кожа жила и была здоровой, он должен обновляться.

Сразу оговоримся

Если организация молодая, низкая текучка — это не достижение, а естественный ход событий. Сотрудников пока немного, весомую часть задач делают фрилансеры, работа интересно-интенсивная и не усугублённая правилами и бюрократией. В таком случае вопросы как раз вызывает наличие текучести, а не её отсутствие.

А теперь к делу

Если речь о больших организациях, текучесть — как раз показатель здоровья. Конечно, у сменяемости сотрудников есть негативная сторона: затраты на найм нового человека, спад эффективности во время простоя и онбординга, утечка знаний в другие организации, потраченные на рост этого сотрудника деньги, а иногда и удар по HR-бренду. Но на самом деле всё это — естественные издержки.

Если ваша организация растёт, в ней меняются процессы, а значит, какие-то сотрудники будут постепенно ей не подходить. Не все могут расти так же или даже быстрее, чем организация. Поэтому, чтобы усиливать определённые компетенции, «старых» сотрудников нужно менять на новых.

Например, если фокус вашей компании переключается с оптимизации на рост, важно подобрать сотрудников, которые справятся именно с задачами роста. Более простой пример: руководить 10 людьми — не то же самое, что 50. Если отдел разросся как на дрожжах мало кто успеет так же быстро подрастить и свои управленченские компетенции. Люди же, которые годами работают на одной и той же позиции, скорее всего, просто отсиживаются и стагнируют — хотя должны расти.

В общем, закономерность простая. Если в компании адекватная и эффективная система обратной связи и оценки результатов работы, будет и текучка. В противном случае ваша система не такая уж эффективная. Иначе все компании давно были бы размера и уровня Apple.

Уточнение

10-15% текучести в год — норма по больнице для организации, где работает 100+ человек. Но — именно для организации. А смотреть нужно показатели отделов. Вы B2B-cервис и текучка в отделе продаж 80%? У вас проблемы. Вы студия разработки и текучка в отделе разработки 70%? У вас проблемы. За год сменился весь топ-менеджмент? У вас проблемы.

Делать низкую текучесть своим KPI — стрелять себе в ногу. Низкая или нулевая текучка — это всегда повод подумать, всё ли вы делаете правильно, растёте ли и развиваетесь ли.

#базазнаний

Почему эйчар — тоже топ-менеджер

В одном из прошлых постов мы посоветовали всем CEO сделать эйчара своей правой рукой. Теперь — хотим эту мысль развить.

Зачастую даже в самых прогрессивных компаниях эйчара по-прежнему воспринимают не как полноправного члена топ-менеджмента, а как секретаря, который назначает собеседования и встречает сотрудников в первый день работы. Ранее мы уже разбирали, как HR-менеджер может влиять на бизнес-показатели компании. А теперь давайте поговорим о том, зачем сажать эйчара за стол переговоров.

Что происходит на рынке кандидатов

Современная культура найма оставляет желать лучшего: поиск и отбор людей отдают на откуп рекрутерам и интуиции. Самое главное — нанять человека, закрыть дыру в моменте, а что будет происходить с этими людьми дальше — неважно. Как мы убедимся, что эти люди замотивированы и хорошо справляются? Понимают ли они, что делают и зачем? Эти вопросы остаются на периферии.

Во-вторых, кандидатов уже не заманишь в компании печеньем, дружным коллективом и страховкой. Появляется потребность в определении идентичности компании (чего-то такого, чего кандидат не найдёт в других местах) и работе с людьми, когда они стали частью компании (это онбординг, адаптация, развитие). С одной стороны, всё это так или иначе делают и сейчас. С другой — нет единого понимания, как эти процессы должны выглядеть и как к этому прийти. Всё потому, что у топ-менеджмента не хватает экспертизы, а б*о*льшая часть эйчаров выполняет обязанности рекрутера, в зону компетенций которого не входит онбординг, адаптация и развитие.

К чему это приводит

• Компании не понимают, кто им нужен. Поэтому ищут одного человека, чтобы сразу закрыть все проблемы с людьми в компании. Он должен нанимать 20 человек в месяц, проводить раз в квартал оценку 100 человек из разных подразделений, составлять каждому план развития, строить систему мотивации и впридачу выписывать отпуска и следить за тем, чтобы сотрудники не выгорали. Даже если эйчар согласился всё это делать, успеха одновременно по всем фронтам он не достигнет.
• Компании не знают, как нанять подходящего человека и где его искать.
• Компании не понимают, можно ли довериться эйчару. Поэтому продолжают контролировать все процессы, связанные с людьми, при том, что ответственность за них лежит на HR-менеджере.

Чем на самом деле должен заниматься HR-менеджер

▫️Эйчар — центр экспертизы по всем вопросам, связанным с людьми и их жизненным циклом в компании (привлечение, найм, онбординг, адаптация, развитие, удержание, увольнение).
▫️Если организация большая, эйчар выстраивает и поддерживает эти процессы не своими руками, а через лидов и менеджеров. Например, не сам проводит 1-1 со всеми, а обучает этому лидов и формирует процесс, при которым они стабильно проводят эти 1-1 — и не для галочки, а чтобы реально дать команде обратную связь.
▫️Эйчар должен следить за целостностью и консистентностью процессов между отделами и в связке со стратегией компании. Например, проверять заявку нанимающего менеджера на поиск человека в команду. Так, в вакансии обязательно должны быть прописаны цели на 3-6 месяцев, к которым должен прийти человек.

Отсюда вывод

Чтобы быть в курсе планов компании и заранее проактивно готовить основу для их реализации в команде, эйчар должен быть в совете директоров.

Тогда эйчар сможет:

• сформировать HR-стратегию на основе стратегии компании и понять, какие работы в отношении людей нужно провести. Какая в компании будет оргструктура, кто занимает ключевые позиции, нужно ли искать сотрудников вовне или компетенции есть внутри, какими должны быть руководители и лиды и сотрудники с какими компетенциями понадобятся в ближайшее время.
• продумать фреймворк декомпозиции целей компании на отделы и отдельных сотрудников.
• сформулировать культуру компании и ведущие принципы для принятия решений сотрудниками на разных уровнях.

Доказано!

#базазнаний

Вы знаете, какая у вашей компании миссия?

Фокус всех и каждого сотрудника аэропорта — безопасность пассажиров. Какой бы ни была ситуация, никто и никогда не предпочтёт этому комфорт, эстетику, красоту или что угодно ещё. Все решения здесь принимаются в первую очередь именно из соображений безопасности. Такой фокус помогает концентрироваться и расставлять приоритеты, действовать почти автоматически. В результате каждый знает, что делать, и именно поэтому безопасность в аэропортах на самом высоком уровне.

А вот в компаниях это работает не всегда. Так, фокус обычно сводится к пресловутым «расти и оставаться самыми прибыльными», «расти и оптимизироваться». В итоге компании должны как бы заниматься всеми направлениями сразу: расти и вширь, и вглубь, отлаживать качество, запускать новые сервисы, оставаться самыми удобными и самыми доступными одновременно.

Помимо того, что приходится делать «всё и прямо сейчас», есть и другая проблема. А на самом деле — первопричина. Компании часто существуют без миссии. Вот только чтобы что? Просто ради денег? Просто, чтобы что-то делать? Или потому что это модно? Сегодня понятие миссии устарело: принято считать, что это какие-то пафосные речи, которые используют крупные организации, чтобы хоть как-то смягчить статус угнетателя и того, кто отравляет окружающую среду. На самом же деле миссия и фокус на ней могут сделать из компаний тот самый аэропорт, в котором всем сотрудникам понятно, что на первом месте стоит безопасность, и именно поэтому её обеспечивают каждому пассажиру.

Миссия — это призвание, страсть, большая идея. Как у врачей — лечить, у учителей — учить, а у компании — делать мир и жизнь людей лучше в каком-то конкретном смысле или измерении. Democratize the automobile — миссия Форда, become the Harvard of the West — миссия Стэнфордского университета. Миссия не имеет конечной цели, её невозможно достичь. Миссия — это то, чему вы посвящаете жизнь.

Если у компании есть миссия, она достойно проживает кризисы и смену контекста, если миссии нет — она разваливается при появлении первых сложностей, новых акционеров и любых других потрясений. Из миссии и её осмысления рождаются и новые стратегии на разные периоды времени, а из них — уже и задачи. Благодаря этому компания и приходит в ту самую точку: «Каждый знает, что и зачем делать». А ещё — миссия позволяет точнее проверять, является ли человек вашим единомышленником, и заранее отвечает на множество вопросов.

Вы знаете, какая у вашей компании миссия?

#базазнаний

Джуниор-специалисты — нанимать или нет

Компании часто практикуют найм младших специалистов, и у такого подхода действительно много плюсов. Это дешевле, быстрее, ребят можно растить «как вам хочется», и они готовы работать-работать-работать. С другой стороны, найм джуниоров всегда подразумевает инвестиции — и в их развитие, и в процессы вокруг них, и в инфраструктуру.

Давайте разберёмся, что тут может пойти не так, и рассмотрим несколько сценариев неудачного найма джуниоров.

Сценарий 1.
На рынке не хватает мидлов и сениоров (или они не идут к вам работать), поэтому вы решаете нанять джуниоров и вырастить их самостоятельно

Решение интересное. Однако, чтобы растить младшего специалиста, нужна сильная гильдия лидов — которые к тому же готовы инвестировать в рост людей время и силы. Если же вы испытываете трудности в поиске мидлов и сениоров, есть подозрение, что таких специалистов у вас немного. А значит, и развитием джуниоров заниматься некому.

И последнее. Если вы нанимаете младших специалистов, только потому что не можете нанять кого-то сильнее, то результат, который вам нужен в работе, будет прилично отложен. Джуниор не начнёт перформить быстро, и просто заменить им мидла не выйдет. Попробуйте подумать, почему к вам не идут специалисты нужного уровня. Может быть, вам лучше инвестировать в HR-бренд? Тогда лучше сфокусироваться именно на этом — чтобы обеспечить себе хороший задел на будущее.

Сценарий 2.
Вы нанимаете джуниора в новую команду — задачи не особо сложные, поэтому он точно справится

Новая команда равно «много работы» и «быстрые результаты». Первое время младшие специалисты выполняют задачи как могут. Да, выполняют, но какие последствия будут от такой реализации через 3-6 месяцев — неясно. Если вы мыслите среднесрочно, вам вряд ли понравится работать на таких условиях. Вся эта работа в итоге ляжет на ваши плечи, и вы обнаружите себя в ситуации, когда у вас нет никакого фундамента. Думать о будущем — не компетенция джуниоров. Пока они будут учиться и практиковаться, ваша новая команда может так и не довести идею продукта до запуска.

Сценарий 3.
Все, кого вы собеседуете, вам не подходят и при этом просят кучу денег — лучше нанять джуниора и всему его научить

Предлагаем копнуть глубже. На самом деле проблема может быть в том, какие у вас ожидания от кандидатов, кого вы зовёте на интервью и как описали позицию. Или, может быть, вы ищете на неправильных ресурсах?

Найм джуниоров, которых вы будете обучать, требует особой инфраструктуры — проработанной базы знаний, чёткого процесса онбординга, работающей системы оценки перформанса и инструментов обратной связи. Уверены ли вы, что всё это работает и ваша система сейчас выдержит младших специалистов, которых вы будете растить в старших?

Сценарий 4.
У вас нет бюджета, чтобы нанять сениора, и вы решаете начать с джуниоров, которых будет менторить

Точно ли вы умеете менторить? Менторство — это не божий дар, которым владеют от рождения, а определённый набор компетенций, который должен быть развит на уверенном уровне. Насколько хорошо такой мотив найма скажется на самом младшем специалисте? Человек только начинает развиваться в профессии, ему нужен уход, рост, развитие. В случае, если у вас нет бюджета и вы просто хотите переложить сотруднику рутинную работу, он вряд ли вырастет. «Менторить» — значит постоянно контролировать уровень задач, следить, чтобы росла их сложность, и давать актуальную обратную связь.

И что теперь, вообще не нанимать джуниоров?

Конечно, нанимать — иначе как мы вообще будем пополнять рынок опытными специалистами и развиваться. Однако прежде чем нанимать джуниора, следует убедиться в том, что вы к этому готовы.

#базазнаний

Как понять, что вы готовы нанять джуниора

• Вы точно знаете, кто будет заниматься человеком на ежедневной основе. И это не просто вчерашний мидл или более опытный джун, но сотрудник, который точно знает, что делать с джуниорами. Чтобы работать с ними, у него есть и время, и компетенции: он понимает, как давать обратную связь, поэтапно усложнять задачи и двигаться по плану развития небольшими шагами. А также — готов нести ответственность за ошибки своего джуниора.

• У вас есть инфраструктура для жизни джуниоров: база знаний, онбординг, культура планов развития и фидбека. Эта инфраструктура позволит ментору посвящать ученику не 100% своего времени, но ещё и успевать делать свою работу. Это же сократит ошибки джуниора в общении с клиентами или коллегами, ускорит его рост и сделает процесс более эффективным и предсказуемым.

#базазнаний

Пошаговая инструкция для руководителей

У токсичности много лиц. И, конечно, всё всегда гораздо сложнее, чем одно определение. Всё потому что токсичность — про действие: она отравляет, подкашивает, мешает другим работать, а в долгосрочной перспективе — сказывается на показателях компании в целом.

На каждое действие должно быть противодействие, поэтому этот текст получился максимально прикладным. Для этого наша Лера исследовала тему токсичности в зарубежных источниках, собрала статистику и вывела список конкретных шагов для руководителей, в чьём коллективе обнаружился токсичный сотрудник. Слово «обнаружился» здесь не случайно: люди не всегда приносят токсичность с собой. Поэтому отдельное внимание мы также уделили первопричинам — от них будет зависеть и алгоритм действий.

Ссылка на текст:
https://vc.ru/hr/322879-uvolit-nelzya-ostavit-kak-postupat-s-toksichnymi-sotrudnikami

#базазнаний