Когда мы придумывали группу, мы думали про реальных руководителей и их рутину
Руководители часто заняты, у них нет времени на длинные программы и «развитие ради развития». Они редко мыслят компетенциями и чаще ориентируются на решение конкретных задач здесь и сейчас. Поэтому мы немного поспорили, но в итоге отложили привычный формат выбора тем «по учебнику».
Мы хотели учесть слабые места интенсива для руководителей — теоретичность и высокую нагрузку — и сделать формат лёгким и прикладным: что-то, что сочетает обучение и обмен опытом с «твоими людьми».
В итоге получился закрытый Telegram-канал с отбором участников, модерацией общения и организованным нетворкингом.
Каждые две недели — новая тема с короткими и практичными форматами:
→ Аудио и видео-материалы
→ Упражнения для развития руководителя и для практики с командой
→ Подсказки «мудрого руководителя»
→ Проверка управленческих гипотез
Начинаем с самой типичной боли руководителя — перегруза: будем разбираться, за что на самом деле платят руководителям, как оценивать эффективность и как перейти от управления временем к управлению энергией.
Сейчас группа доступна только выпускникам TYPICAL, но скоро мы откроем возможность присоединиться всем, кому близка тема развития руководителей и хочется расти вместе.
Посмотреть и записаться в лист ожидания →
Руководители часто заняты, у них нет времени на длинные программы и «развитие ради развития». Они редко мыслят компетенциями и чаще ориентируются на решение конкретных задач здесь и сейчас. Поэтому мы немного поспорили, но в итоге отложили привычный формат выбора тем «по учебнику».
Мы хотели учесть слабые места интенсива для руководителей — теоретичность и высокую нагрузку — и сделать формат лёгким и прикладным: что-то, что сочетает обучение и обмен опытом с «твоими людьми».
В итоге получился закрытый Telegram-канал с отбором участников, модерацией общения и организованным нетворкингом.
Каждые две недели — новая тема с короткими и практичными форматами:
→ Аудио и видео-материалы
→ Упражнения для развития руководителя и для практики с командой
→ Подсказки «мудрого руководителя»
→ Проверка управленческих гипотез
Начинаем с самой типичной боли руководителя — перегруза: будем разбираться, за что на самом деле платят руководителям, как оценивать эффективность и как перейти от управления временем к управлению энергией.
Сейчас группа доступна только выпускникам TYPICAL, но скоро мы откроем возможность присоединиться всем, кому близка тема развития руководителей и хочется расти вместе.
Посмотреть и записаться в лист ожидания →
❤10👏9👍3
The Great Flattening: Компании больше не хотят платить за менеджеров, которые не приносят бизнес-ценность
Последние годы мы наблюдаем бесконечные волны сокращений в крупных компаниях. Если раньше фокус был на экспертах и специалистах, то теперь под нож всё чаще попадают руководители среднего звена. В 2024 году мидл-менеджеры составили 29% всех сокращенных сотрудников, и тренд The Great Flattening не планирует затухать: Walmart, Google, Amazon сообщили о новой волне сокращений.
Почему именно мидл-менеджеры оказываются под угрозой?
▪️ После периодов активного роста и инвестиций многие компании вынуждены оптимизировать затраты.
▪️ Экономическая неопределённость заставляет бизнес действовать быстрее — максимально сокращать время от идеи до результата — и фокусироваться на коротких циклах: принимать больше решений, которые принесут ценность здесь и сейчас, а не в долгосроке.
▪️Развитие технологий, особенно AI, позволяет автоматизировать часть управленческой рутины — планирование, контроль, отчётность.
Всё это приводит к тому, что компании уплощают свои структуры — уменьшают количество руководителей среднего звена, убирая тех, кто просто занимается регулярным менеджментом и передаёт информацию сверху вниз. Компании заявляют, что это поможет быстрее принимать решения и точнее доносить их до тех, кто реализует.
С точки зрения бизнеса всё чётко и логично. С точки зрения людей — есть сомнения. Уплощение структуры означает более высокие требования к специалистам: часть функций руководителя им придётся взять на себя. Есть и риск снижения вовлечённости — традиционно именно руководители среднего звена сильнее всего на неё влияли. Кроме того, сами мидл-менеджеры оказываются в самой уязвимой позиции: у них часто нет понимания, как повлиять на бизнес, и нет актуальных экспертных компетенций, чтобы вернуться в роль individual contributor.
Всё это звучит грустно и пугающе — как будто то, что ты делал многие годы, вдруг совершенно потеряло актуальность. Но мы в TYPICAL думаем, что это отличная возможность переосмыслить свою роль, стать ближе к бизнесу, научиться влиять на бизнес-метрики и сделать свою работу и достижения более видимыми.
Мы знаем, что среди вас много руководителей среднего звена. Поделитесь, как вы чувствуете себя в новой реальности:
💔 — Да, я боюсь сокращений
😎 — Нет, я точно знаю, какую ценность приношу бизнесу
Последние годы мы наблюдаем бесконечные волны сокращений в крупных компаниях. Если раньше фокус был на экспертах и специалистах, то теперь под нож всё чаще попадают руководители среднего звена. В 2024 году мидл-менеджеры составили 29% всех сокращенных сотрудников, и тренд The Great Flattening не планирует затухать: Walmart, Google, Amazon сообщили о новой волне сокращений.
Почему именно мидл-менеджеры оказываются под угрозой?
▪️ После периодов активного роста и инвестиций многие компании вынуждены оптимизировать затраты.
▪️ Экономическая неопределённость заставляет бизнес действовать быстрее — максимально сокращать время от идеи до результата — и фокусироваться на коротких циклах: принимать больше решений, которые принесут ценность здесь и сейчас, а не в долгосроке.
▪️Развитие технологий, особенно AI, позволяет автоматизировать часть управленческой рутины — планирование, контроль, отчётность.
Всё это приводит к тому, что компании уплощают свои структуры — уменьшают количество руководителей среднего звена, убирая тех, кто просто занимается регулярным менеджментом и передаёт информацию сверху вниз. Компании заявляют, что это поможет быстрее принимать решения и точнее доносить их до тех, кто реализует.
С точки зрения бизнеса всё чётко и логично. С точки зрения людей — есть сомнения. Уплощение структуры означает более высокие требования к специалистам: часть функций руководителя им придётся взять на себя. Есть и риск снижения вовлечённости — традиционно именно руководители среднего звена сильнее всего на неё влияли. Кроме того, сами мидл-менеджеры оказываются в самой уязвимой позиции: у них часто нет понимания, как повлиять на бизнес, и нет актуальных экспертных компетенций, чтобы вернуться в роль individual contributor.
Всё это звучит грустно и пугающе — как будто то, что ты делал многие годы, вдруг совершенно потеряло актуальность. Но мы в TYPICAL думаем, что это отличная возможность переосмыслить свою роль, стать ближе к бизнесу, научиться влиять на бизнес-метрики и сделать свою работу и достижения более видимыми.
Мы знаем, что среди вас много руководителей среднего звена. Поделитесь, как вы чувствуете себя в новой реальности:
💔 — Да, я боюсь сокращений
😎 — Нет, я точно знаю, какую ценность приношу бизнесу
💔19😎16❤6
Мы заметили, что вам откликнулся разбор управленческих убеждений. Валерия продолжает эту тему у себя в канале — делимся с вами :)
Forwarded from Radical Rozova
10 ложных управленческих убеждений
#1 Я должен прикрывать жопу всем своим сотрудникам. В случае, если у нас кризис, нехватка ресурсов, я брошусь на амбразуру и буду своими руками выполнять все задачи, только, чтобы у нас там не организовался вакуум.
Представляете командира корабля, который бросает управление судном, и выходить раздавать салаты и чистить WC, потому что стюардессе стало неважно?
Руководителю платят деньги (уточню: больше денег, чем остальным), чтобы он управлял, а не чтобы он был самым высокооплачиваемым врачом/парикмахером/продактом в компании.
#1 Я должен прикрывать жопу всем своим сотрудникам. В случае, если у нас кризис, нехватка ресурсов, я брошусь на амбразуру и буду своими руками выполнять все задачи, только, чтобы у нас там не организовался вакуум.
Представляете командира корабля, который бросает управление судном, и выходить раздавать салаты и чистить WC, потому что стюардессе стало неважно?
Руководителю платят деньги (уточню: больше денег, чем остальным), чтобы он управлял, а не чтобы он был самым высокооплачиваемым врачом/парикмахером/продактом в компании.
❤37👏6🤔2🤬1
Мы открываем доступ в закрытую группу для руководителей TYPICAL
Три недели назад мы запустили группу и благодаря фидбеку наших любимых выпускников успели сделать несколько итераций улучшений — например, по пятницам теперь есть виртуальный бар, где можно поделиться откровениями и получить поддержку. Сегодня приглашаем стать частью группы вас.
Группа — пространство современных лидеров, у которых мало времени, но есть запрос на развитие. Достаточно пары минут в день: короткое аудио или видео запускает процесс мышления — как Duolingo, только для руководителей.
Вот как она устроена:
🖤 Внимательный отбор участников
Мы верим, что разнообразие опыта помогает расти быстрее, развивать насмотренность и находить нестандартные решения, поэтому к группе могут присоединиться руководители из разных индустрий, географий и бизнесов. При этом нам важно, чтобы все участники разделяли наши ценности — вступление модерируется командой по неразглашаемым критериям.
🖤 Каждые две недели — новая прикладная тема
Каждый день мы делимся короткими аудио и видео, разбираем книги и фильмы, даём небольшие упражнения для работы с собой и командой. Параллельно идёт трек про ментальную устойчивость: как справляться с самокритикой, тревогой и неуверенностью. Весь материалы курирует лично Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL.
🖤 Менторинг от команды TYPICAL
Участники группы в любой момент могут прислать свою ситуацию или задать вопрос — мы поможем взглянуть под другим углом, поддержим и дадим экспертный совет.
🖤 Приглашённые гости
Время от времени мы будем звать руководителей и лидеров из разных индустрий и стран, чтобы они делились своим опытом и историями, а мы расширяли кругозор.
🖤 Нетворкинг
Галерея отобранных участников без случайных и навязчивых собеседников.
Участие в группе платное — 10 990 рублей / месяц.
Если вы давно с нами, вам близко то, что мы делаем, и вы хотите расти вместе → присоединяйтесь и рекомендуйте группу друзьям.
#группа_современных_руководителей
Три недели назад мы запустили группу и благодаря фидбеку наших любимых выпускников успели сделать несколько итераций улучшений — например, по пятницам теперь есть виртуальный бар, где можно поделиться откровениями и получить поддержку. Сегодня приглашаем стать частью группы вас.
Группа — пространство современных лидеров, у которых мало времени, но есть запрос на развитие. Достаточно пары минут в день: короткое аудио или видео запускает процесс мышления — как Duolingo, только для руководителей.
Вот как она устроена:
🖤 Внимательный отбор участников
Мы верим, что разнообразие опыта помогает расти быстрее, развивать насмотренность и находить нестандартные решения, поэтому к группе могут присоединиться руководители из разных индустрий, географий и бизнесов. При этом нам важно, чтобы все участники разделяли наши ценности — вступление модерируется командой по неразглашаемым критериям.
🖤 Каждые две недели — новая прикладная тема
Каждый день мы делимся короткими аудио и видео, разбираем книги и фильмы, даём небольшие упражнения для работы с собой и командой. Параллельно идёт трек про ментальную устойчивость: как справляться с самокритикой, тревогой и неуверенностью. Весь материалы курирует лично Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL.
🖤 Менторинг от команды TYPICAL
Участники группы в любой момент могут прислать свою ситуацию или задать вопрос — мы поможем взглянуть под другим углом, поддержим и дадим экспертный совет.
🖤 Приглашённые гости
Время от времени мы будем звать руководителей и лидеров из разных индустрий и стран, чтобы они делились своим опытом и историями, а мы расширяли кругозор.
🖤 Нетворкинг
Галерея отобранных участников без случайных и навязчивых собеседников.
Участие в группе платное — 10 990 рублей / месяц.
Если вы давно с нами, вам близко то, что мы делаем, и вы хотите расти вместе → присоединяйтесь и рекомендуйте группу друзьям.
#группа_современных_руководителей
🤯17❤7🤬4🔥3👍1
Наш второй герой рубрики #дневник_руководителя — Искандер Хабибрахманов
Искандер — Head of Product, Fulfillment в EMEX и ведущий интенсива AI LAB. Ранее — CPO в компании-участнике Y-Combinator (W20).
По жизни Искандера мотивируют две вещи:
1️⃣ Решать сложные задачи (complex, not complicated)
2️⃣ Приносить радость (делать жизнь лучше, но иногда просто удачно шутить..)
Прошлая неделя как раз была про сложные задачи. Искандер рассказывает, как работает над такими фокусами — итерациями, каждый день понемногу:
А если вы хотите познакомиться с Искандером поближе и послушать его светлые мысли — послушайте подкаст. Искандер делится как вовлекать разработчиков в работу над продуктом и принятие решений.
Искандер — Head of Product, Fulfillment в EMEX и ведущий интенсива AI LAB. Ранее — CPO в компании-участнике Y-Combinator (W20).
По жизни Искандера мотивируют две вещи:
1️⃣ Решать сложные задачи (complex, not complicated)
2️⃣ Приносить радость (делать жизнь лучше, но иногда просто удачно шутить..)
Роль руководителя позволяет решать более сложные задачи и приносить радость большему количеству людей. Моё ощущение себя напрямую зависит от результата, который я приношу, лидерская роль позволяет оказывать больше влияния на этот результат.
Прошлая неделя как раз была про сложные задачи. Искандер рассказывает, как работает над такими фокусами — итерациями, каждый день понемногу:
В понедельник вечером удалось немного подумать и порисовать — получилась ерунда. Во вторник вернулся к теме и сформулировал ключевую мысль: чтобы нормально управлять количеством людей, нужно уметь не выводить лишних в смену и выводить больше при необходимости, не переплачивая. В среду начал считать, сколько лишних человеко-часов мы выводим. По пути обнаружил и сразу исправил ошибки в расчётах утилизации и атрибуции событий в коллективных операциях. С командой накидали основное решение. За выходные досчитал детальный прогноз по операциям. В понедельник обсудил финальное решение с командой и возможные риски с HR, додумали, как будем с ними работать. Так шаг за шагом, итерациями, из размышлений, расчётов и проверок сложилось рабочее решение.
А если вы хотите познакомиться с Искандером поближе и послушать его светлые мысли — послушайте подкаст. Искандер делится как вовлекать разработчиков в работу над продуктом и принятие решений.
❤15
По данным Русской Школы Управления, 47% руководителей испытывают стресс из-за работы с командой.
Чаще всего напряжение и усталость вызывают три типа поведения:
— постоянное недовольство,
— чрезмерная самоуверенность и нежелание слушать,
— пассивность и отсутствие инициативы.
Взаимодействие с разными людьми — командой, руководителями, коллегами — одна из самых частотных задач руководителя. И это действительно задача со звёздочкой: нужно не просто выдерживать различия друг друга, но и извлекать ценность из разных взглядов, подходов и культур.
Понятно, когда руководитель испытывает стресс от взаимодействия со своими бизнес-стейкхолдерами или коллегами из смежных команд. В первом случае больше давления, во втором — больше недопониманий и конфликтов интересов, потому что у всех свои цели и приоритеты. К тому же там ограничены возможности что-то изменить — коллег не выбираешь, а фидбек сверху вниз даётся не всегда.
Но с командой ситуация другая. Задача руководителя — достигать целей усилиями команды. Поэтому у него есть все полномочия на неё влиять (если нет — это повод прояснить свою роль): нанимать, давать фидбек, менять распределение задач. Поэтому если команда становится источником постоянного стресса, это важная точка роста для руководителя — так цели достигаются значительно сложнее.
Мы разберём, что помогает руководителю снижать стресс во взаимодействии с командой. А пока давайте проверим статистику:
💔 — я испытываю стресс и усталость от взаимодействия с моей командой
❤️ — моя команда — моя поддержка и опора
Чаще всего напряжение и усталость вызывают три типа поведения:
— постоянное недовольство,
— чрезмерная самоуверенность и нежелание слушать,
— пассивность и отсутствие инициативы.
Взаимодействие с разными людьми — командой, руководителями, коллегами — одна из самых частотных задач руководителя. И это действительно задача со звёздочкой: нужно не просто выдерживать различия друг друга, но и извлекать ценность из разных взглядов, подходов и культур.
Понятно, когда руководитель испытывает стресс от взаимодействия со своими бизнес-стейкхолдерами или коллегами из смежных команд. В первом случае больше давления, во втором — больше недопониманий и конфликтов интересов, потому что у всех свои цели и приоритеты. К тому же там ограничены возможности что-то изменить — коллег не выбираешь, а фидбек сверху вниз даётся не всегда.
Но с командой ситуация другая. Задача руководителя — достигать целей усилиями команды. Поэтому у него есть все полномочия на неё влиять (если нет — это повод прояснить свою роль): нанимать, давать фидбек, менять распределение задач. Поэтому если команда становится источником постоянного стресса, это важная точка роста для руководителя — так цели достигаются значительно сложнее.
Мы разберём, что помогает руководителю снижать стресс во взаимодействии с командой. А пока давайте проверим статистику:
💔 — я испытываю стресс и усталость от взаимодействия с моей командой
❤️ — моя команда — моя поддержка и опора
❤17💔13
В предыдущем посте мы говорили о том, что руководители часто испытывают стресс во взаимодействии с командой. Сегодня — про то, почему это происходит и что с этим можно сделать.
Одна из основных причин — то, что помимо своей прямой работы руководитель несёт ещё один невидимый слой нагрузки, а именно выполняет так называемый «emotional labour» — необходимость постоянно управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей. Это про моменты, когда нужно сдержать раздражение, объяснить спокойнее, чем хочется; поддержать человека, когда у самого мало ресурсов; сгладить напряжение в команде; показать уверенность, когда внутри сомнения; выдержать эмоции другого, чтобы разговор не провалился.
Чаще всего эта нагрузка усиливается из-за двух факторов:
🔴 Несоответствие работы собственным ценностям и потребностям. Когда стиль работы, скорость решений, отношения в команде или чьи-то реакции идут вразрез с тем, что для вас важно, возникает постоянное внутреннее напряжение. Вроде бы всё делаешь нормально, но внутри каждый раз что-то сжимается — и рано или поздно это превращается в усталость и раздражение.
🔴 Коммуникация в состоянии дистресса: своего или чужого. Когда ты сам на грани, любые рабочие разговоры становятся тяжёлыми и уводят в конфликты. Когда в дистрессе другой человек, он хуже слышит, защищается, обижается, воспринимает в штыки. Продуктивного взаимодействия в этих состояниях почти не бывает.
Что с этим делать — вопрос индивидуальный (кроме универсальной рекомендации соблюдать режим сна). Чтобы подобрать рабочие решения, важно уметь определять и закрывать свои потребности, понимать, что именно вас «выбрасывает из равновесия», и замечать дистресс у других, чтобы переводить разговор в конструктив.
Последние две недели в нашей закрытой группе руководителей мы как раз разбирали тему потребностей через PCM (Process Communication Model). Делимся с вами одним из аудио, где рассказываем о том, как подступиться к поиску собственных потребностей и почему это помогает снижать эмоциональную нагрузку.
Одна из основных причин — то, что помимо своей прямой работы руководитель несёт ещё один невидимый слой нагрузки, а именно выполняет так называемый «emotional labour» — необходимость постоянно управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей. Это про моменты, когда нужно сдержать раздражение, объяснить спокойнее, чем хочется; поддержать человека, когда у самого мало ресурсов; сгладить напряжение в команде; показать уверенность, когда внутри сомнения; выдержать эмоции другого, чтобы разговор не провалился.
Чаще всего эта нагрузка усиливается из-за двух факторов:
🔴 Несоответствие работы собственным ценностям и потребностям. Когда стиль работы, скорость решений, отношения в команде или чьи-то реакции идут вразрез с тем, что для вас важно, возникает постоянное внутреннее напряжение. Вроде бы всё делаешь нормально, но внутри каждый раз что-то сжимается — и рано или поздно это превращается в усталость и раздражение.
🔴 Коммуникация в состоянии дистресса: своего или чужого. Когда ты сам на грани, любые рабочие разговоры становятся тяжёлыми и уводят в конфликты. Когда в дистрессе другой человек, он хуже слышит, защищается, обижается, воспринимает в штыки. Продуктивного взаимодействия в этих состояниях почти не бывает.
Что с этим делать — вопрос индивидуальный (кроме универсальной рекомендации соблюдать режим сна). Чтобы подобрать рабочие решения, важно уметь определять и закрывать свои потребности, понимать, что именно вас «выбрасывает из равновесия», и замечать дистресс у других, чтобы переводить разговор в конструктив.
Последние две недели в нашей закрытой группе руководителей мы как раз разбирали тему потребностей через PCM (Process Communication Model). Делимся с вами одним из аудио, где рассказываем о том, как подступиться к поиску собственных потребностей и почему это помогает снижать эмоциональную нагрузку.
❤12👍3🔥1
Прошлая и эта неделя в группе для руководителей посвящена «секретному оружию» современного лидера — нейропластичности: способности меняться, перепридумывать себя, учиться новому и адаптироваться к быстро меняющемуся миру. Для руководителя это особенно критично: его решения сильнее всего влияют на команду и результат. Значит, качество решений — часть профессиональной гигиены лидера.
А первый шаг к развитию нейропластичности — увидеть, что мешает меняться. Часто это наши когнитивные искажения и предубеждения. В силу статуса и опыта руководители подвержены им даже сильнее: мозг опирается на привычные «короткие пути» и уверенность «я знаю, как правильно».
Поэтому этим постом мы открываем серию разборов когнитивных искажений. В каждом — 4–5 ловушек мышления, которые проще всего поймать у себя уже сейчас и попробовать сделать по-другому.
Пишите в комментариях, какие из них вы замечаете в себе чаще всего.
#когнитивные_искажения
А первый шаг к развитию нейропластичности — увидеть, что мешает меняться. Часто это наши когнитивные искажения и предубеждения. В силу статуса и опыта руководители подвержены им даже сильнее: мозг опирается на привычные «короткие пути» и уверенность «я знаю, как правильно».
Поэтому этим постом мы открываем серию разборов когнитивных искажений. В каждом — 4–5 ловушек мышления, которые проще всего поймать у себя уже сейчас и попробовать сделать по-другому.
Пишите в комментариях, какие из них вы замечаете в себе чаще всего.
#когнитивные_искажения
❤11
94% CEO считают, что AI перформит лучше, чем хотя бы один человек в их совете директоров
Еще год назад промпты в духе «Представь, что ты 30-летний успешный CTO» казались чем-то странным и игрушечным, а теперь наша реальность — недавний эксперимент INSEAD показал, что CEO по всем параметрам оценивают выше рекомендцаии AI, чем борда, состоящего из людей, — он и четче доносит решения, и дает более прикладные шаги и полнее учитывает риски.
Подробности — в статье. Поделитесь, что думаете про это? Нужен ли нам всем AI-эдвайзор?
Еще год назад промпты в духе «Представь, что ты 30-летний успешный CTO» казались чем-то странным и игрушечным, а теперь наша реальность — недавний эксперимент INSEAD показал, что CEO по всем параметрам оценивают выше рекомендцаии AI, чем борда, состоящего из людей, — он и четче доносит решения, и дает более прикладные шаги и полнее учитывает риски.
Подробности — в статье. Поделитесь, что думаете про это? Нужен ли нам всем AI-эдвайзор?
😁16👍4🌚2