Говорят, важно останавливаться и хвалить себя за то, чем гордишься. Так вот, я очень рада, что решилась на всю эту инициативу с «Планом Развития». Мы закончили первый сезон — 11 выпусков интервью про то, как создать успешный edtech проект.

Я многому научилась — как с точки зрения edtech, так и с точки зрения какой-то жизненной мудрости. Ну и, конечно, сильно нагрузила мышцу публичных выступлений и проведения интервью.

Что дальше, мы пока не знаем. Потому что искать 60+ часов на подобную работу мне не просто. Но мы обязательно что-то придумаем. А пока — послушайте весь сезон и перепридумайте свой бизнес вместе с нами. Начну с конца, так как два новых эпизода еще не анонсировала. Прикрепила ссылки на Apple Podcasts, но можно найти на любой платформе.

📥 Валерия Розова, Wannabeilke&TYPICAL
📥 Александр Ларьяновский, ex-Skyeng
📥 Константин Кротов, Skema, ex-GSOM
📥 Мария Бородецкая, Синхронизация
📥 Денис Пушкин, ex-Englease, ex-Skyeng
📥 Никита Подлипский, Ultimate Education
📥 Евгений Давыдов, Setters Education
📥 Михаил Свердлов, ex-Skyeng
📥 Мария Челяденкова, Fashion Factory School
📥 Cтас Биченко, ex-Refocus
📥 Дмитрий Крутов, Skillbox

Ваши ❤️к посту и пересылки друзьям, помогут нам понять, что проект полезен, и очень порадуют мою команду.

Спасибо моему продюсеру Ане, редактору Рите, звукорежиссеру Лере за этот титанический труд и грандиозное качество работы, и Маше за последнее интервью со мной.

Незаменимых людей нет.

Тяжело было пройти мимо кейса Сэма Альтмана и Open AI. Я ничего не знаю о его модели управления, результативности, морально-этическом коде. Кроме того, ничего не знаю о причинах и поводе его увольнения. Поэтому судить не берусь. Но вся эта история, хочу я или нет, заставляет задуматься о собственной ценности.

Когда-то давно мой ментор сказал, что незаменимых людей нет. У меня тогда масштабно от этого жопа подгорела — «как это так, а если я и правда весь такой уникальный и талантливый». Мне казалось, что это какое-то принижение человеческого потенциала, не меньше.

С годами до меня, кажется, стала доходить суть и смысл этого высказывания. Это примерно как с вождением — в тот момент, когда ты почувствовал себя бессмертным, ты потенциальный труп. Так же и тут, в тот момент, когда ты почувствовал себя незаменимым — на тебе появился срок годности.

Незаменимость предполагает неоспоримую уверенность в своей ценности и актуальности — а это часто замедляет развитие, заставляет совершать ошибки, пренебрегать качеством, людьми, результатами. Незаменимость токсична, как для ее обладателя, потому что он больше не конкурентен и не смотрит на других, так и для работодателя — который все сильней и сильней растит свою зависимость от одного человека.

Я встречала в своей практике незаменимых СТО, дизайнеров, CEO, всех на свете. И каждый раз эти люди были чемоданом без ручки, который и выбросить жалко, и нести очень тяжело.

Но есть люди нужные — они приносят пользу, не сидят на месте, заряжают своей энергией. Я не хочу быть незаменимой — мне не нужна эта нагробная доска, которая якобы защитит меня от всего. Но я хотела бы быть нужной — чтобы от меня была польза, радость, надежда. И пока я умею быть нужной, я всегда найду, где применить себя.

Вчера на площадке London School of Economics прошел Реюньон моей учебной программы CEMS, и Student Board (SB) Anniversary.

SB — это такой совет директоров от студентов, когда из каждой бизнес-школы выбирают 1 представителя, который будет защищать ее интересы и реализовывать различные проекты на международном уровне. Я была представителем моей школы в 2014/15.

Наверное, это один из лучших, наполненных и теплых опытов, который у меня был. Мы ездили в Стамбул, Брюссель, Варшаву, Вену — жили там все вместе, решали сложные задачки. Кажется, в Варшаве на воркшопе в офисе McKinsey я впервые открыла свою способность структурировать. А еще именно в рамках SB у меня появилась первая возможность спроектировать что-то по-правде сложное в IT.

Когда вчера встретилась с ребятами, которые прилетели из Мексики, Чили, Чехии, Италии и других стран, почувствовала себя дома. Мы все будто братья и сестры (правда) и это такое удивительное чувство. Безумно благодарна всем возможностям, которые были и будут у меня. Безумно влюблена в людей небезразличных, деятельных и тех, кто не проходит мимо.

Счастлива ❤️

Посмотрела серию Bad Boy Billionaires про Vijay Mallya. Мне он был известен, как создатель гоночной команды Force India из Формулы 1. Команда закрылась, когда у Виджая кончились деньги. Самого Виджая судили в Лондоне. Стало интересно разобраться, в чем там было дело. Вообще, сериал не советую, но одна вещь мне запала в душу — сейчас поделюсь.

Виджай построил большой бизнес по продаже алкоголя. Но богатства, эпатажа и статуса King of the Good Times, его масштабу личности было маловато. Поэтому он решил открыть свои авиалинии (почему бы нет). Авиалинии назвали Kingfisher Airlines (точно так же, как его марку пива). Теперь он пропагандировал не просто тусовки, но целый Kingfisher lifestyle. В качестве СЕО он позвал одного топ-менеджера из Delta, и они вместе запустили лоу-кост авиалинии. Как это обычно бывает, в начале все работало исправно — клиентам нравилось, число перелетов росло. Но потом Виджай, на волне своего грандиозного видения начал закупать флот, кормить людей на борту, точно царей, агрессивно расти. А теперь к тому, что мне понравилось.

СЕО компании практически сразу после этих безумств ушел со своего поста. У него была чёткая экспертная позиция — лоукостерные авиалинии так не работают, и никакой адреналиновый запал и поднебесное видение здесь не помогут.

В итоге, Виджай набрал кредитов в банках по блату, тысячам сотрудников не платили почти год, а жена одного из них даже покончила жизнь самоубийством от нищеты, авиалинии разорились, и его до сих пор пытаются экстрадировать из Британии в Индию, чтобы посадить.

Многие топ-менеджеры задаются вопросом: «что делать, если основатель нас не слушает и делает все по-своему»? Понятно, что случай Виджая карикатурный. Но ответ остаётся одним — менять, а если не меняется, то уходить, если вы хотите сохранить свою целостность и профессионализм.

Сознаюсь честно, мне кажутся очень непривлекательными истории из серии «босс-женщина», «женщина-предприниматель». В современном формате они все чаще приобретают форму «я женщина-руководитель, но ношу платьица» или простую и унылую подстановку «ка» в окончании профессии. В этом формате я не вижу ни глубины, ни смысла, ни того, что восхищает и мотивирует на раскрытие, свободу и лидерство.

Поэтому я, как за ниточки, держусь за истории ученых, политиков, основательниц, которые рассказывают не про юбочки, а про свои дела.

Подруги меня познакомили поближе с Рут Бейдер Гинзбург, американским юристом, судьей Верховного суда США. Гинзбург была второй женщиной и первой еврейкой в истории, занявшей столь высокую и значимую позицию. Но на этом, слава богу, ее достижения не закончились.

В 2007 году (еще раз подчеркну для тех, кто думает что гендерная дискриминация это миф и что-то из прошлого, что это всего 16 лет назад) она поддерживала кейс Лилли Ледбеттер, которой систематически платили меньше, чем ее коллегам-мужчинам. Тогда у нее ничего не вышло, но уже через 2 года президент Обама поддержал ее идеи, и законодательство изменилось. Гинзбург отстаивала права женщин на аборты, участие в военных институтах.

К большому сожалению, гендерная дискриминация, в частности в рабочей среде, все еще не призрак прошлого. Некоторые женщины этим спекулируют, а некоторые — спокойно и методично борются с этим. Мне хотелось бы быть во второй категории и не терять свой путь.

«Fight for things that you care about. But do it in a way that will lead others to join you.» — Notorious R.B.G.

Всем мы родом из детства.

На днях прочла книгу How to raise a resilient kid. Конечно же, как и во всех 100500 книгах, которые я прочла до этого, совет один — признавать сильные стороны ребенка, признавать его чувства, чаще говорить ему о том, что он умный, добрый и что он очень важен для вас.

Думаю, что большинству из вас, как и мне, в детстве мало про это говорили. Абсолютно не со зла — просто не знали, что так можно и нужно. А откуда им было знать?

Поэтому и мой resilience оставляет желать лучшего. Порой я совсем не понимаю, почему я — причина всех проблем, почему у меня ничего не получается, почему я терплю столько неудач.

Но в последнее время я смастерила из подручных средств довольно смешной и наивный инструмент. Задействовала немного КПТ, немного «правило трех да». В минуты отчаяния я произношу про себя очень просты утверждения, которые заключаются не в моих суждениях, а в биологических или исторических фактах. «Я — человек. У меня нет никакого злого умысла, я не ленюсь, ничего не скрываю и никого не обманываю. Я много стараюсь. Я много читаю. Я учусь. Я ошибаюсь. Бывало и раньше, что я ошибалась, а потом находила правильный путь. Люди работают со мной, значит я не безнадежна. Мне есть к кому обратиться за помощью. Я не опускаю руки и ищу решение — это важно.» После 10-20 фактов голова успокаивается, и я начинаю отпускать панику и переходить в спокойное состояние.

Вот такой кустарный у меня resilience, и ничего, держусь.

«За свою жизнь я пережил множество неприятностей, большинство из которых со мной так и не случились». — Mark T.

Подведение итогов года — конформизм. Почему именно года? Почему это важно сейчас? Кто придумал этот «год»?

Уходящий год (как и все предыдущие) преподал мне важный урок — нужно знать себя. Только зная себя, а не общие правила, лучшие практики и то, как «у соседа», можно быть по-настоящему счастливым и ___ (тут подставьте свое — успешным, спокойным, гармоничным).

По этому поводу хочу вам порекомендовать прочесть статью 1999 года, автор которой — Питер Дракер. Название статьи «Managing Oneself». Текст задаст вам много базовых вопросов, на которые тяжело найти точный ответ. Вы знаете себя? Свои сильные стороны? То, как именно вы учитесь? Вы — читатель или слушатель? Какие у вас ценности? Дракер задает эти вопросы и показывает истории известных людей — как американские президенты проваливались, потому что не знали, они читатели или слушатели, как учились великие музыканты и политики.

С момента знакомства с этим текстом не было ни дня, чтобы я не задавала себе эти вопросы. А раз так, значит я точно найду ответ.

Желаю вам всем, мои дорогие читатели, в 2024 узнать себя чуть ближе — взять на себя ответственность за свои выборы, понять, что вы можете добиться, чего угодно, главное знать, что именно вам нужно.

Счастливого Нового Года с самими собой ❤️

В английском языке, да и в англоязычной культуре, есть такое понятие — Integrity. Перевод на русский язык до конца не отразит смысла, тем не менее — это целостность, приверженность своим моральным принципам.

О Карлосе Гоне, ex-CEO Renault и Nissan, я, как любой порядочный студент бизнес-школы узнала из одного из многочисленных кейсов, посвященных ему. Еще в начале 2000-х этот менеджер бросил вызов традиционным японским ценностям, внедрил кросс-функциональные команды и победил убытки размером в 20 миллиардов для Nissan. С тех пор я часто возвращалась к его примеру — как к тому, что может мотивировать сделать невозможное в абсолютно консервативной, закрытой стране.

Тут я, наконец, посмотрела документальный фильм про то, как японцы посадили Гона в тюрьму за то, что он использовал средства компании в своих личных целях. После этого ему пришлось бежать из страны, и до сих пор он скрывается на своей родине, в Ливане, который не экстрадирует граждан в Японию.

Обожаю такие истории — в них не развесить ярлыков «хороший, плохой, злой». На них можно учиться тому, что дихотомическое мышление это утопия. Я, конечно, не могу оправдать Гона — выглядит так, что он правда позволил себе лишнее. Однако, и обесценить его заслуги мне бы не хотелось — он сделал многое, даже невозможное для компании, и, кажется, совершенно не заслужил японской тюрьмы и суда, в котором 99% кейсов заканчиваются обвинительным приговором.

Но то, что я могу сделать — это поразиться отсутствию Integrity. Как со стороны Карлоса Гона, одного из лучших менеджеров столетия. Так и со стороны его японских коллег и журналистов.

Мои друзья, которые прожили в Японии по 8 лет, говорят, что нет ничего удивительного. Что в этом кейсе квинтэссенция японской культуры — идеалистичной, упорядоченной, но темной внутри и довольно националистичной в глубине. Еще один удар ниже пояса по дихотомии.

Рекомендую к просмотру Fugitive: The Curious Case of Carlos Ghosn. Рекомендую к действию: Protect your integrity.

Becoming a boss.

Бывают такие темы, которые вызывают множество эмоций. Их так много, что невозможно утихомириться, чтобы рационально и лаконично высказаться. Для меня такая тема — управление командой и бизнесом (вы, наверняка, знаете про такую профессию, как руководитель, я именно о ней сейчас говорю).

Когда у меня впервые появилась минимально ощутимая команда в 30 человек, мне казалось, что я невероятно крута. Я качала права, хлопала дверью в знак своего несогласия, чего-то постоянно требовала и ничего не давала взамен. Сейчас я знаю точно, что это типичный паттерн поведения — когда ты думаешь, что управление командой это про то, чтобы всем дать задачи, про свободу, про силу слова. Такой паттерн формируется, потому что, на самом деле, никто особенно не понимает, что такое управление, чего ждут от руководителя и как сделать так, чтобы люди резко начали перформить, а цели бизнеса выполняться.

То есть мне никто никогда (кроме бизнес-школы) внятно не разъяснял, что мне нужно делать, как руководителю, чего от меня ждет бизнес, как организовать свою работу, какие есть эффективные инструменты, практики, ритуалы. Почему-то управление принято считать вшитым в ДНК — ты либо “прирожденный лидер”, либо мудак зашуганный, чего с тебя взять. Из такой логики рождается множество невежественных рекомендаций — разобраться в людях, манипулировать сотрудниками, продать что угодно кому угодно, чувствовать людей, сделать так, чтобы люди за тобой шли и прочее блаблабла с последней страницы “из рук в руки”.

Правда в том, что управление — это вообще не про свободу, крутость или всевластие. Управление — это, как раз наоброт, как родительство, когда вечером теперь хер куда выйдешь напиться или на выставку. Управление — это постоянная ответственность, компромиссы, бесконечные коммуникации и балансирование интересов. Это про то, чтобы еще чаще отказываться от эгоизма, черного/белого типа мышления, желания забраться под стол и ничего не решать.

Но еще большая правда в том, что управление — это не часть вашей натальной карты или гороскопа на год. Это набор компетенций, насмотренность и опыт, которым можно и, главное, обязательно нужно учиться.

Начните со статьи великолепной Linda Hill — Becoming the boss.

Mood.

Часто повторяю себе фразу «follow your plan, not your mood». Но, как бы не был силен фонд цитат ВКонтакте, следовать им абсолютно во всех ситуациях очень сложно.

У меня есть такое понятие, как «берлинское» и «гонконгское» настроение. Почему-то основные ментальные прорывы у меня случаются исключительно во время поездок в Берлин и в Гонконг. Вся вот эта атмосфера — когда намешено старое и новое, китайское и европейское, богатое и бедное, просто сводит меня с ума и возбуждает мой креативный мозг.

Это можно заметить и по количеству записей в моих блокнотах, и по качеству фотографий (во мне резко пробуждается оператор), и по одежде, которую я ношу (такого стиля в обычной жизни я не могу добиться).

В тяжелые моменты, когда ничего не придумывается или я по уши погрязну в рутине, то пересматриваю фотографии или ищу в городе места, которые меня погрузят в «берлинское» «гонконгское» настроение. В Лондоне у меня таких мест два — галерея Barbican и кофейня Hjem рядом с домом. Вот сижу сейчас в ней, делаю свои делишки и пишу этот пост.

Всем гонконгского настроения, мои любимые читатели ❤️

Лучшая школа переговоров.

Спустя тонны прочитанных книг, пройденных курсов и прослушанных советов, ответственно заявляю, что для меня лучшая школа переговоров — это любая работа в сервисе или в услугах.

У меня таких было две.

1. У моей семьи был бар, ну типа такой кафешки, куда заходишь съесть бутерброд, салат и выпить. Какую-то часть детства я провела там — просто тусовалась, помогала на кухне, иногда даже выручку считала. А когда была постарше работала официантом — летом или в праздники. Вот это реально кайф, а не работа — тебе сразу дают фидбек в виде чаевых, можно увидеть грустное/счастливое лицо клиента и так далее. Но главное — это переговоры. Клиент, который никак ничего не может выбрать, или тот, который не хочет по счету платить, или шумные/с кофе занимают один из 15 ценных столов, которые должны бы генерить деньги. Вот это я понимаю — тренировка коммуникативных навыков, а не эти «извините, не соблаговолите ли вы».

2. В старших классах школы подружка попросила заменить ее 2 недели тренером по степ-аэробике. А мне что — тысяча рублей в неделю что ли лишняя? Нет, конечно. Я большим теннисом восемь лет занимаюсь, разберусь. В итоге через 2 недели меня взяли на постоянку. У меня быстро стала самая большая группа худеющих женщин, в кулуарах появилась кличка «гестапо» (простите, как есть). Но у всех были реальные видимые результаты. В итоге народ перестал влезать в зал, и мне дали больше смен. Отдельный вопрос, как я с этим режимом не продолбала свою золотую медаль, егэ и французский, но не сейчас. Но какой же был крутой челлендж для 16 летней меня — никто тебя серьезно не воспринимает, все эти женщины постоянно чем-то недовольны. Придумать им программу, решение для всех, зарекомендовать себя — вот это и помогает тебе развить навык переговоров (с переодическими «нет» и игнорированием угроз).

Рекомендую — бариста, библиотекарь, все средства хороши. Вот такая у меня школа бизнеса.

Бульдозеры и идеологи.

Помню, как кое-то лихое время назад компания McKinsey стала рассказывать, что у них теперь “другой” подход к оценке талантов. Суть была в том, что ДО они ждали супер-героев, которые смогут все на свете. А в подходе ПОСЛЕ они решили перестать натягивать сову на глобус и осознали, что у каждого человека есть, так называемые, sparks — звездные стороны, и их то и нужно развивать.

Я разделяю такой подход. Мне кажется, что сперва идет базовая гигиена — когда ты на нужном уровне умеешь структурировать, анализировать, коммуницировать. А потом идет специализация и фокусировка на твоей супер-силе.

Так вот, недавно я осознала, что люди, игроки, сотрудники делятся на идеологов и бульдозеров. Идеологи — придумывают, видят, знают, как и что должно работать, где есть ценность, где есть потенциал, где есть точки роста, деньги, в конце концов. По сути, они указывают пальцем, где нужно копать. А бульдозеры хороши в том, чтобы копать — идеями гору не сдвинешь, а бульдозером очень даже можно.

Пока я пытаюсь ответить себе на вопрос — идеолог я или бульдозер. Мне кажется, я так долго делаю и то, и другое, что уже не могу беспристрастно понять, что у меня получается лучше. Склоняюсь к бульдозеру. И это осознание как-то помогает начать иначе относиться к идеологам — ценить их, прислушиваться, понимать, как мы друг друга дополняем.

Недавно побывала на концерте Тома Йорка в Лондоне.

Вы можете подумать «и зачем ты хвастаешься, тебе что, заняться там нечем». Потому что для вас это может быть просто какой-то абстрактный Том Йорк.

Для меня Том Йорк (а если быть совсем точной, то, конечно, Radiohead) — это та редкая ниточка, за которую я держалась каждое утро, топая по 40 минут в школу через снег, дождь и любые другие погодные условия в своем Волгограде. Дядя подарил мне айпод, и с того момента Radiohead всегда был со мной. Я шла, слушала голос Тома Йорка и представляла, как я буду жить в Лондоне, ходить в Tate Modern, как я смогу купить в магазине H&M, что захочу (!!!!). И, конечно же, как я однажды смогу попасть на живой концерт Radiohead.

Стертые в кровь кулаки, бессонные ночи и все что угодно стояли этого. И, черт подери, насколько же это более интересный путь, чем иметь возможность послушать Тома Йорка, когда ты учишься в старшей школе, просто потому что родители купили тебе билет.

What the hell am I doin’ here?
I don’t belong here
🧡

Как найти работу?

Этот вопрос актуален специалистам всех уровней — релокация и сокращения хорошо продемонстрировали, что ни одно место директора не прибито гвоздями. Этот вопрос чаще других задают мне на консультациях. Из раза в раз я говорю +- одно и то же, поэтому решила собрать, чтобы сэкономить время себе и другим. Итак, главные принципы, которые помогают найти работу. Проверено на 200+ моих учениках.

01 Поиск работы — это работа с воронкой. Любой, кто работал с воронкой, понимает, что здесь главное — это хороший поток лидов, и хорошие конверсии. По моей статистике 100 качественных подач = 1 принятый вами оффер. Правило работает всегда, если это правда качественные подачи. Если у вас 30/50/70 подач и нет оффера, не нужно идти к карьерным консультантам — работайте дальше.

02 Качественные подачи — залог успеха. Что это такое? Вы подаетесь на те позиции, куда вы реально подходите, а не просто прокликиваете 100 вакансий Яндекса от директора до стажера. Если вы миддл — то вы подаетесь на мидла, либо синиора в более мелкие компании. Вы проверяете список искомых навыков и уверены, что они у вас есть. Вы подаетесь в реалистичные компании и в актуальные географии — а не просто шарашите по всему миру своим стандартным резюме. Еще лучше, если 20-30% ваших подач сделаны через систему реферал — через текущих сотрудников компании или через тех, кто лично знаком с нанимающим менеджером. 10-20% подач должны быть сделаны не только через холодную форму, а продублированы на почту/в линкедин эйчару или нанимающему менеджеру. Делайте все, чтобы от 50 до 60% подач были сделаны не в холодную — ищите контакты на конференциях, через random coffee, на линкедине.

03 Резюме/портфолио могут увеличивать конверсию в 5 раз, если они хорошо проработаны. Я всегда говорю, что резюме, портфолио и линкедин должны быть идеальными, чтобы воронка работала. Нужно указать свою специализацию — ответить на вопрос, чем вы лучше остальных? в чем вы особенно хороши? 1 страница резюме = 10 лет опыта. Нужно объяснить, чем занимаются компании, в которых вы работали. Нужно указать все ваши достижения в формате «Увеличила конверсию в оплату на 10%, за счет переработки онбординга». Никому не интересны ваши обязанности и должностные инструкции; а так же процессные вещи. Интересно смотреть на пользу для бизнеса, которую вы принесли. Можно и нужно указывать свою внеклассную деятельность — лидерские и предпринимательские инициативы, релевантное или просто хорошее образование. Вроде очевидные вещи, но до сих пор 90% резюме, которые я и моя команда разбираем — бессвязный набор фактов и размышлений, в которых никто не планирует сидеть и разбираться.

04 К каждому интервью нужно готовиться по 8-10 часов. Не один раз «ко всем» — а каждый раз заново. Подготовка предполагает, что вы возьмет все искомые навыки и для каждого продумаете 1-2 кейса из своего опыта, которые легко воспроизведете на интервью. Кроме того, нужно досконально изучить продукт и компанию — воспользоваться им, поговорить с отделом продаж или поддержки, прочесть оферту и отзывы в интернете, посмотреть конкурентов и их решения. Важно заранее продумать вопросы, которые вы будете задавать на интервью — помните, не только вас выбирают, вы тоже планируете пару-тройку лет инвестировать в компанию.

05 По воронке нужно вести аналитику и менять подход, если текущий не дает результатов. Для этого заведите google sheet, в котором фиксируйте все подачи, ссылки на вакансии, результат отбора, фидбек, если вам его дали. Вы можете увидеть, что в какие-то индустрии/размер компаний ваш опыт подходит лучше. Или же понять, что вы не доработали часть с резюме и никто не понимает, в чем вы можете быть полезны.

Ситуации бывают разные — любой может остаться без работы или захотеть изменений. Подход, который я разработала — хладнокровный и методичный. Он абсолютно не про «ой, я никому не нужен», он про реальность и про работу с воронкой. Надеюсь, будет полезно.

Однажды я нахамила своему преподавателю английского. Ну как, нахамила. Его любимым упражнением было — включить нам BBC, а потом заставить писать диктант по этому материалу или, чего веселей, пересказывать, как в очередной раз Иран обогатил уран. И вот, включит он нам свой этот BBC, и сидит бубнит на заднем ряду и мешает слушать. И как-то раз я повернулась к нему и попросила быть потише. Его это ужасно выбесило, и с того дня он объявил мне голодовку.

Голодовка заключалась в том, что с периодичностью примерно раз в неделю он отпускал какую-то жуткую сексистскую шутку в мой адрес. Апогеем стала шутка «ведь лучше быть красивой, чем умной, правда, Валерия?». И это при том, что я была во второй по уровню группе, куда попали только те, у кого было 91-94 балла по ЕГЭ (у меня было как раз 94). Так я и жила, до конца четвертого курса с шуткой «ведь лучше быть красивой, чем умной» от моих дорогих и чутких однокурсников.

Единственным реваншем над ним был случай, когда никто в группе не мог вспомнить, как по-английски сказать «отречение от престола», и он пообещал автомат на экзамене, если кто-то скажет, как это будет. Я громко на всю аудиторию крикнула «abdication». Видели бы вы это грустное и разочарованное лицо.

Так вот, спустя 10 лет, тысячи тысяч на психотерапевта и миллионы проигранных битв своим демонам, мне есть что сказать моему преподавателю.

Лучше, конечно, не слушать мудаков. И быть красивой и умной. Или вообще любой, какой вам захочется.

Не знаю, обращали вы внимание или нет, но дети обычно очень неудобные. Везде разведут бардак, попортят вам все планы, обязательно не вовремя заболеют, начнут что-то выпрашивать, откажутся есть то, что вы пять часов готовили и так далее. И им это ок.

А потом они вырастают. И превращаются в удобных взрослых. Удобный муж, удобный друг, удобный сотрудник и удобный босс. Они не отсвечивают, свои мысли и желания не озвучивают, боятся показаться какими-то не такими, боятся быть не принятыми, изгнанными и до смерти боятся, что кому-то не понравятся.

Я не психотерапевт и не берусь ковыряться ложечкой в причинах. Но как руководитель, сотрудник и автор этого канала вот, что хочу сказать. Ради всего святого, не надо быть удобными. А если от вас на работе (или где еще) только этого и ждут — бегите. И на прощанье все им там испачкайте.

Вчера утром я пошла за кофе и купила булочку с кардамоном для нашего консьержа Рекса. Когда я принесла ему эту булочку, Рекс был очень тронут. Я бы даже сказала, что он растрогался и покраснел. Для меня в этом всем было очень много смысла, сейчас расскажу почему.

Когда Рекс только пришел к нам работать, у нас сразу же сломался лифт, отключилось электричество и вода. Все очень долго чинили, а лифт так вообще не работал целую неделю, а я живу на третьем этаже — ребенок, коляска, все дела. Тогда я очень токсичила на Рекса — ругалась с ним и презрительно смотрела. Однажды я даже не поздоровалась, настолько меня бесило, что он неделю не может починить лифт. Конечно, в моем отношении была боль, которую я испытала от предыдущих двух консержей — которые просто ставили табличку, что они on duties, а сами уходили с работы или не приходили на нее вовсе. Я думала, что Рекс такой же, и во всем происходящем виновата его лень и безолаберность. Через неделю лифт починили. Потом Рекс починил подоконник, поставил на место садовника, заказал клининг для всего подъезда, привел в порядок зону для мусора. А еще он регулярно поднимал посылки, помогал моей маме с тяжестями. И после того раза, когда я с ним не поздоровалась, он ни разу не позволил себе такого же в ответ. Между нами “таял лед” — мы начали болтать про уборку, про аллергию на пыль. И каждое утро, когда я выходила за кофе, Рекс как штык был на работе и всегда был занят каким-то облагораживанием нашего дома.

В этой булочке с кардамоном для меня было главное — уважение за то, что он смог исправить свои косяки, благодарность за то, что он не отвернулся от меня, и извинения за то, что я тогда так сильно среагировала на проблемы.

Какое-то время назад для меня гораздо ценнее стали именно такие истории отношений. Гораздо сложнее накосячить или сделать что-то не так, и пойти и исправить это. Гораздо проще сбежать. И, на самом-деле, гораздо проще не делать вообще ничего из-за страха ошибиться. А вот это умение встать, извиниться, пойти вперед с одной стороны, и умение понять это и дать право ошибаться (не только на словах, а не деле) с другой — и есть что-то такое, чем хочется восхищаться.

Не забывайте об этом.

Последние несколько недель у меня совершенно адское расписание. Я не утрирую и не приувеличиваю, но возможность сходить в душ и съесть горячий обед стали на вес золота.

Из этого состояния подумала вот о чем. Ничего никогда не происходит сразу и уж тем более по плану. Точнее, какие-то отлаженные процессы — кофе сварить, булочку выпечь, при соблюдении инструкций и температуры, случатся ожидаемо. Но, когда ты делаешь что-то новое, непроверенное, неописанное и без инструкции — глупо рассчитывать на быстрый результат.

Мне постоянно приходится все переделывать по несколько раз. Я постоянно терплю неудачи — деньги не заработались, сотрудник уволился/не принял оффер, что-то там не продалось, не приехало, сломалось. Мне периодически хочется лечь на диванчик и выть от завала, беспощности и безнадежности. Мне часто кажется, что я ничего не умею, у меня ничего не получается. Потом я сплю, иду на тренировку, и начинаю сначала.

И в какой-то момент что-то по кусочкам начинает собираться и я так благодарна себе, что не сдалась и не свалилась.

В конце концов, все переживают творческие кризисы — Гоголь сжег второй том “Мертвых Душ”, прессинг после неудач — Бэкхема чуть не убили после того, как он плохо сыграл на ЧМ с Аргентиной, но встают, стирают кровь с коленок и идут дальше.

Когда я только начала руководить командой, мне жутко хотелось, чтобы ко мне стояла очередь из сотрудников. И чтобы все мной восхищались, признавали мои таланты, звали быть ментором и приходили в команду только ради меня. Я очень бесилась, когда сотрудники выделяли каких-то других руководителей, рассказывали про какую-то неземную Машу или Свету, к которым они хотят попасть под крыло. Чего я только не пыталась сделать, что стать вот этой Машей или Светой. И у меня ничего не получалось. Никто мной не восхищался, про меня не ходили никакие истории, ничего.

А потом мне просто перестало это все быть интересно. Интригующим теперь казалось — в чем-то глубоко и быстро разобраться, придумать выдающееся решение, критично улучшить метрики, научиться не бросать и просто делать-делать-делать до результата.

Недавно обернулась вокруг и заметила, что люди идут ко мне работать, не смотря на риски, зовут быть ментором, предлагают доли в компаниях за помощь, и даже, о боже, восхищаются.

Как мне от этого? Никак. Я почему-то всегда вижу красоту в человеке — в его смелости, решительности, в том что он еще не просрал веру и мечты во имя дмски и хлопьев в офисе на завтрак.

Мне по прежнему интересней решать задачи, погружаться и совершать открытия. Я поэтому часто говорю, что учитель из меня отвратительный, потому что у меня вообще нет амбиций кого-то научить и почувствовать свою
пользу и вклад. А когда оно само происходит, я радуюсь за человека и обретаю чуть больше веры, но не думаю, что я молодец.

Я часто говорю своим сотрудникам fight your ego, or your ego will fight you. Так и здесь, только усмирив эго, я пришла к спокойствию. Только со спокойствием ко мне пришли люди.

Спасибо, что выбрали меня. Arigato ❤️

Оставьте best practices в прошлом.

Каждый час в мире происходит 400 взлетов коммерческих авиасуден. В прошлом 2023 году число инцидентов составило 1 на 1 260 000 перелетов. Авиация — одна из самых прогрессивных индустрий, которая добилась за 100 лет невообразимого прогресса. Медицина, автомобильная индустрия, производства — совсем не могут похвастаться такими результатами.

Задумывались ли вы, почему? Авиация лучше всех работает не с лучшими, а с худшими практиками. Бортовые самописцы (известные как черные ящики), разбор каждого инцидента до секунды, консолидированные меры по внедрению правил и регуляций, множество дизайнерских и инженерных решений (таких как устройство кокпита) — все это выверенная и отлаженная система работы с плохими сценариями. Именно она, а не разбор «как мы классно в этот раз полетали» дает результаты.

На фото к посту — еще один пример. Еврейский математик Авраам Вальд с командой исследователей и инженеров искали способ укрепить военные истребители во время Второй Мировой. Его коллеги изучили, куда именно приземляется ущерб от врага. Нарисовали самолет с дырками и приняли решение укреплять места наибольшего поражения. Вальд же понял, что это не имеет никакого смысла — потому что эти самолеты, хоть и будучи решетом, вернулись на базу. А изучать нужно те, которые до нее не добрались. Так, стало понятно, что укреплять нужно вовсе не места, похожие на дуршлаг.

Survivorship bias/ ошибка выжившего, про которую компании забывают каждый день, когда изучают лучшие практики, а не худшие.