🎄 С наступающим Новым годом!

Конец года — хороший момент, чтобы остановиться и честно посмотреть назад. На то, что получилось… И на то, что далось тяжело, что пришлось прекратить, от чего пришлось отказаться, с чем/кем были вынуждены расстаться. На решения, которые оставили ощущение радости, гордости, интереса, удовлетворения. И все события года, которые отзываются грустью, сожалением, тревогой или любыми другими эмоциями.

Хочу сказать спасибо за то, что этот год вы были рядом. Читали, смотрели, спорили, возмущались, вовлекались, задавали вопросы, делились своими сомнениями и опытом. Для меня важно говорить о настоящем и живом, а без обратной связи можно сильно нафантазировать в этом месте.

В знак благодарности хочу сделать вам небольшой и, надеюсь, полезный подарок на праздники. Если бы меня спросили, какой навык я считаю сегодня одним из самых важных? Ответ бы был – резильентность. Если вам эта тема интересна, ниже ссылка на запись бизнес-завтрака "Резильентность: как управлять собой и командой в условиях стресса". Хорошо ложится на спокойный праздничный ритм — можно посмотреть без спешки, с паузами, и взять в работу то, что вам откликнется.

🌐 Смотреть на Rutube

🌐 Смотреть в VK

Мы уходим на новогодние каникулы до 12 января. Это время — выдохнуть, восстановиться, побыть с близкими и пожить не в режиме задач и дедлайнов. Все письма и сообщения обязательно увидим и ответим уже после возвращения.

Желаю вам в новом году не только результатов, но и ясности. Не только скорости, но и смысла. Не только прибыли, но и удовольствия от процесса и личной реализации. С Наступающим 2026 годом! ❤️

⌨️ 4 новых архетипа в командах 2026

Мне тут недавно попалось исследование McKinsey 2024 года про ИИ и его влияние на роли в компании. Возможно, AI не просто меняет наши с вами задачи, а где-то стирает старые роли и создает новые. И если посмотреть на скорость роста навыков и качества работы ИИ в динамике, стоит серьезно призадуматься. Дальше, мое резюме про 4 важных архетипа специалистов, на которых будет высокий спрос в ближайшее время:

⚫️M-shaped оркестратор

Где "M" — от "Multi-domain". Это системный дирижер, который управляет не людьми, а процессами и проектами с помощью AI-агентов. Оркестрируя последних…

Что делает: управляет контекст-инжинирингом, ставит цель AI-аналитикам, корректирует промпты для AI-копирайтера, согласует с AI-юристом и выпускает вместе с AI-агентами MVP продукт. Его команда — не живые люди в open space, а связка «умных программ» и, возможно, пара T-экспертов...

Продолжение в еженедельной статье ⤵️

💻 Микроменеджмент: почему сильные руководители попадают в эту ловушку

Когда контроль начинает подменять управление, команда теряет автономию и инициативу, а руководитель всё чаще живёт с ощущением, что без него система не работает. В этом видео разбираем микроменеджмент как управленческую ловушку: почему в неё попадают сильные лидеры, чем она обходится команде и бизнесу и где на практике проходит граница между контролем и доверием⤵️

🌐 Видео в YouTube

🌐 Видео в VK

🌐 Видео в Дзен

Согласно исследованию Leadership Perspectives on Organizational Culture (2024), если бы в культуре компании можно было изменить только один фактор для повышения конкурентоспособности, сотрудники в первую очередь выбрали бы гибкость и способность к изменениям (12%). Далее идут качество управленческих решений (11%) и культура и управленческое мышление (10%). Не процессы и не формальные инициативы, а то, как компания думает и принимает решения.

📌 Конкурентоспособность культуры сегодня связывают не с регламентами и оптимизацией процессов, а с адаптивностью и качеством управленческих решений. Люди хотят работать в организациях, которые быстро учатся, принимают ясные решения и не боятся пересматривать привычные подходы.

❤️ Как признавать вклад, чтобы это не выглядело фальшью?

Вы честно и регулярно даёте обратную связь сотрудникам? Иногда даже хвалите? Я когда на тренинге прошу это сделать в отношении сотрудника, слышу от руководителей что-то вроде: "Хорошая работа!", "Молодец", "Круто". Но почему-то глаза у людей не загораются и возникает растерянность. А цифры показывают, что текучка, тихое выгорание и ощущение, что "никто ничего не ценит", в России только растут.

Почему это происходит и в чем корневая причина? Кажется, не в вас лично. Проблема в том, как мы привыкли "признавать". Слово "молодец" для современного сотрудника — это пустой звук, шум… Оно, чаще всего, не работает. Мое решение - сегодня в еженедельной статье ⤵️

📌 Корпоративные ценности: почему они не работают и что с этим делать руководителю

Мы часто тратим много сил и денег на формулировку корпоративных ценностей — красиво оформляем, вешаем на стены, включаем в презентации и онбординг. Но проходит время, и оказывается, что реальное поведение людей с этими ценностями почти не связано. В этом видео разбираем, почему так происходит: как возникает разрыв между декларациями и действиями, почему среда всегда сильнее слов и какую роль в "оживлении" ценностей играет поведение лидера⤵️

🌐 Видео в YouTube

🌐 Видео в VK

🌐 Видео в Дзен

Исследование Culture Partners (State of Culture, Q3 2024) показывает показательный разрыв между "локальной эффективностью" и пониманием общей картины бизнеса. 81% сотрудников понимают, как их работа влияет на цели команды или отдела, но когда речь заходит о компании в целом, цифра падает до 66%. То есть связь "что я делаю → зачем" внутри команды есть, а на уровне организации она начинает расплываться.

📌 На уровне команд связь "что я делаю → зачем" в целом есть, а вот на уровне компании она теряется. Люди работают "локально эффективно", но не всегда понимают общую картину — стратегию, экономику, приоритеты бизнеса. И во многом этот разрыв возникает не из-за сотрудников, а из-за того, что руководители редко переводят стратегию и цифры на понятный язык.

😎 Нужен ли вам лидер с яркой харизмой?

Как бы вы ответили на этот вопрос? Давно размышляю над этим вопросом. Лет 7 назад и ранее сказал бы уверенно: "Точно да!". К этому посту меня подтолкнул сериал, который смотрим сейчас вместе с женой. Называется "Landman" (Землевладелец). Один из героев первого сезона, Монти Миллер, которого хорошо играет Джон Хэмм, магнат, владелец нефтяных скважин. Очень харизматичный, фактурный, яркий, решительный. Всегда на телефоне, может быстро порешать вопрос с мэром города, включиться в любую задачу, отжать выгодные условия (тут я без восхищения, но многим, наверное, понравится). И чем заканчивается "его история"? Смертью от сердечного приступа, простите за спойлер, после 5-го инфаркта. Как дела у компании после его смерти? Банкиры налетают как коршуны, конкуренты хотят дешево скупить "остатки" империи…

И кажется, это довольно типичная история для лидера-харизматика. Стоит сказать, что в фильме есть другой герой-решала проблем №2. Но это кино. А мы с вами давайте попробуем разобраться с вопросом "Нужен ли вам в компании лидер с яркой харизмой"? Мои размышления здесь ⤵️

3️⃣ сигнала выгорания и как на них реагировать

Выгорание — это не внезапное увольнение и не слабость сотрудника, а медленный процесс, который почти всегда можно заметить заранее. В этом видео разбираю три ранних сигнала выгорания и говорю о том, как руководителю на них реагировать, чтобы не потерять сильных людей и не довести ситуацию до точки невозврата⤵️

🌐 Видео в YouTube

🌐 Видео в VK

🌐 Видео в Дзен

Исследование Leadership Perspectives on Organizational Culture (2024) показывает любопытную картину: сильнее всего ценности компании разделяют не самые молодые сотрудники, а поколение X — на это указывают 44% респондентов. Миллениалы заметно ниже (27%), а бэби-бумеры — ещё реже (22%). При этом только в 30% компаний ценности действительно "работают" одинаково для всех поколений.

📌 Наибольшая ценностная "стыковка" с компаниями сегодня у поколения X. Универсального ценностного консенсуса между поколениями нет, и это не проблема "молодых" или "старших", а сигнал о том, что ценности часто формулируются и транслируются под одну аудиторию, а не под много-поколенческую реальность.

⌨️ Стратегия есть, а роста нет?

У вас на столе (и) или на облаке скорее всего лежит красивый PDF со "Стратегией"? Так или нет?) Я видел версии на 15, 25 и даже у одной компании на 73 страницы. С аналитикой, выкладками, анализами, гипотезами… И порой на это все был потрачен не один месяц работы, деньги, внешние исследования. И порой это все реализовано через современные фреймворки: Value Proposition Canvas, Jobs To Be Done, Wardley Mapping и т.п. И команда только что выдохнула от бесконечных стратегических сессий. И вот вы уже запускаете "новую эру" … Проходит полгода. Вы собираетесь и смотрите на цифры. И что видите? Ничего не изменилось. Точнее, стало даже хуже: команда полна цинизма, ресурсы потрачены, а конкуренты, кажется, бегут значительно быстрее.

Знакомо? Поздравляю. У вас есть документ под названием "Стратегия". Но у вас нет стратегии как рабочей системы. Кажется, что разрыв между планом и реальностью — это не случайная ошибка. Это системная поломка в пяти ключевых местах. Попробую набросать свои фантазии, как фасилитатор сотен стратегических сессий и десятков проектов трансформаций. У меня получилось 5 возможных разрывов ⤵️

💡 Доверие или требовательность: как найти баланс и не разрушить команду

В управлении командами мы часто оказываемся перед выбором: больше доверять или сильнее требовать. И не всегда очевидно, где проходит рабочая граница между этими двумя полюсами. В этом видео разбираем, как сочетание доверия и требований влияет на поведение команды, почему крайности не работают и что стоит пересобрать в управлении, если вы хотите сохранить эффективность в условиях давления и неопределённости⤵️

🌐 Видео в YouTube

🌐 Видео в VK

🌐 Видео в Дзен

Исследование Espresa (2026 Employee Engagement Trends Report) показывает довольно прямую логику вовлечённости. Компании, которые системно развивают внутреннюю мобильность, получают сотрудников с более длинным жизненным циклом в компании. 80% сотрудников, получивших осмысленную обратную связь в течение последней недели, чувствуют себя по-настоящему вовлечёнными. А качественное признание вклада заметно снижает вероятность ухода в ближайшие пару лет.

📌 Вовлечённость не "поднимают" разовыми инициативами. Она складывается из регулярной обратной связи, понятных возможностей роста и ощущения, что вклад сотрудника замечают и ценят. Именно эти базовые управленческие практики дают самый устойчивый эффект.

⌨️ Оборотная сторона антихрупкости

С нашим непредсказуемым, постоянно меняющимся миром многие ринулись искать ответ в антихрупкости… И я тоже, чего уж тут кривить душой. И вы скорее всего, раз читаете эту статью. Так ведь? Термин "антихрупкость" введен Н. Талебом, дальше вольная интерпретация определения, которую часто использую.

📌 Антихрупкость — это способность к извлечению выгоды из неудач, потерь, ошибок. Умение закаляться, развиваться и становиться сильнее при столкновении с хаосом, стрессорами современного мира.

Красота, не правда ли? Кто, какая компания, команда, человек не мечтает стать антихрупким? Все, можно даже не опрашивать. Готов встать в первые ряды… Только у всего есть своя цена, оборотная сторона. Об этом сегодня в еженедельной статье ⤵️

❔ Как хорошо вы делегируете?

Можно передавать задачи. А можно — ответственность. Разница обычно видна в мелочах.

Проверьте себя:

1️⃣ Когда сотрудники предлагают вам решение, идею — вы вносите в них правки более чем в 50% случаев?
2️⃣ У вас есть задачи и (или) процессы, которые вы могли бы не делать уже 3 месяца и более, но продолжаете?
3️⃣ В отпуске вам регулярно пишут по операционным вопросам?
4️⃣ На совещаниях итог чаще формулируете вы?

3–4 "да" — система держится на вас
0 или 1 "да" — решения начинают жить без вашего постоянного контроля, у вас получается делегировать

Делегирование проверяется не словами. А тем, что происходит, когда вы не вмешиваетесь.

💥 Почему изменения в компании не приживаются: 3 ошибки руководителя

Вы запускаете изменения. Вкладываете бюджет. Обучаете команду. Внедряете систему. Проходит полгода — и всё возвращается назад. Почему так происходит? Проблема чаще всего не в инструментах и не в людях. Есть несколько управленческих шагов, которые почти гарантированно "хоронят" изменения — и многие делают их автоматически⤵️

🌐 Видео в YouTube

🌐 Видео в VK

🌐 Видео в Дзен

В исследовании Resilience Institute сравнили верхние 10% людей по уровню резильентности (устойчивости) и нижние 10% — и разрыв оказался не в "настрое", а в конкретных поведенческих паттернах. Например, Наличие цели и смысла в жизни и работе: 92% у группы с высокой резильентностью против 16% у низкой. Качество сна — 83% vs 7%. Восстановление после неудач — 90% vs 21%. Разница по ряду параметров — более 60%.

❗️Резильентность — это не врождённая "стойкость характера", а система привычек. Сон, фокус, умение восстанавливаться, наличие смысла, эмоциональная гибкость — всё это поведенческие навыки, которые можно развивать. И именно они в кризисах отделяют тех, кто "сыпется", от тех, кто усиливается.

Больше о резильентности можно узнать в вводной части бизнес-завтрака на VK, YouTube, Дзен ✅