На мой взгляд, это может работать в отдельных случаях, но мой опыт пока скорее в пользу Китая.

Те производства, которые я видел, чаще всего сами выходят на маркетплейсы и торгуют там под своей ТМ. А заказы для сторонних клиентов делают уже по остаточному принципу. Если производство по какой-то причине еще не работает с маркетплейсами, то, как правило, оно все равно смотрит в эту сторону.

Если говорить конкретно про сумки, мы в свое время искали фабрики в России, но подходящего варианта так и не нашли. Причины были разные: где-то не могли дать нужный объем, где-то не проходили по цене, где-то не могли повторить качество китайских производителей. Да, возможно, мы плохо искали.

При этом крупные компании, у которых все более-менее выстроено, сами успешно торгуют онлайн. Яркий пример — AFINA (фабрика сумок из СПб).

Отдельно важно понимать, что в этой категории очень многое завязано на импорт: материалы импортные, фурнитура тоже. То есть даже если пошив локальный, зависимость от внешних поставок все равно остается.

Плюс есть еще одна системная проблема — кадры. Люди не хотят работать, и это не теория, а реальность, с которой сталкиваются многие.

У меня есть знакомый, который открывал цех по пошиву одежды в Москве. Два года мучился с персоналом, в итоге продал цех как готовый бизнес. И здесь еще надо учитывать, что одежду шить значительно проще, чем сумки.

Возможно, это мои убеждения. Возможно, в других категориях локальное производство работает лучше: декоративная косметика, бытовая химия, изделия из дерева. Не исключаю. Но в сумках я пока не увидел, что Россия может стабильно конкурировать с Китаем по совокупности факторов: цена, объем, качество, комплектация и управляемость процессов.

Интересен ваш опыт, напишите в наш чат

Сижу, анализирую конкурентов — и кайфую.

В прошлом году мы делали A/B-тесты не просто товаров, а целых категорий. Это дало много пользы, но не позволило по-настоящему глубоко погружаться в продукт. Оглядываясь назад понимаю, что запуски были поверхностные, растянутые во времени и не привели к желаемому результату. Какими бы ни были амбиции, важно понимать: у нас всё-таки небольшая команда.

Поэтому после этого опыта я принял стратегическое решение: в этом году мы выходим из всех категорий, кроме сумок. Фокус на изучении новинок сузился, и я начал смотреть только в одну сторону.

Сейчас я сижу и смотрю, что делают известные бренды. И ловлю себя на мысли: у них очень сильный продукт в деталях. Мне нравятся модели, нравятся материалы, нравится контент. Я уверен, что и упаковка у этих товаров тоже продумана до мелочей. Современно, модно, дорого.

Смотрю на всё это и понимаю: хочу так же.
Даже точнее — хочу лучше.

У нас уже хороший продукт. Но у сильных брендов он на высшем уровне, и это важно честно признавать. Значит, у нас есть пространство для роста. И это не демотивирует, а, наоборот, заряжает, наполняет и дает энергию.

Как вы уже поняли, готовлю взлетную полосу 🚀

Уже все, кому не лень, написали про ИРП, поэтому сегодня не будет разборов и объяснений, почему его важно снижать.
Я хочу поговорить о стратегии.

Ещё до появления всех этих новостей, перед сезоном, мы собрали 40 паллет одежды и вывезли их на дешёвый склад в Новосемейкино. Логика была простой: загружаем сток, снижаем цену и за счёт дисконта на логистику быстро распродаём товар, чтобы освободить капитал.

В целом всё шло нормально. Но в течение недели появился ИРП, и ситуация резко изменилась.

ИЛ у нас вырос. К этому я был принципиально готов, потому что понимал: сезон моих сумок заканчивается, лето для нас — низкий сезон, а одежду нужно было успеть отгрузить и продать именно весной.

Изначально план выглядел идеально: снижаем ИЛ, быстро продаём товар и в течение 3–4 месяцев возвращаем ИЛ обратно.

Что получилось по факту?

Сезон начался. Заказов стало много, но теперь я вынужден переплачивать за обратную логистику +2,25% от цены товара. Ситуацию дополнительно ухудшает падение процента выкупа: люди заказывают много единиц товара, но не выкупают их.

Какой вывод?

Моя стратегия и мои ожидания — это только моя стратегия и мои ожидания. Рынок не стоит на месте, всё меняется очень быстро, и под новую реальность нужно адаптироваться ещё быстрее.

Ставка уже сделана, и сейчас я просто наблюдаю, как масштабируется убыток.

Но главное в другом: выводы я сделал. Новые идеи тоже есть. Общая логика на будущее такая — действовать чуть осторожнее.
Главное не останавливаться!

👉🔥

Действие ИРП на конкретном примере в категории с низким выкупом 🥲

Сравнил прошлую неделю (23–29 марта) с периодом двумя неделями ранее (16-22 марта)

Что увидел:
— доля логистики от выручки выросла на 30%


Почему так происходит:
ИРП у Wildberries теперь напрямую участвует в расчёте логистики, причём добавляет к ней компонент, завязанный на цену товара. Чем хуже распределены продажи по регионам, тем сильнее это отражается в затратах на доставку.

На товарах с низким выкупом эффект усиливается.

Вывод простой:
Рост логистики на 30% за такой короткий промежуток — это п*дец. Как к этому можно было подготовиться, я не понимаю 😁

Что может быть хуже низкого процента выкупа? А я вам отвечу. Штрафы за габариты 🫢

Какие они красавцы. Добавили мне 30% в объему товара, а еще удержали по 600₽ за каждый заказ. Сегодня, на минуточку 500 заказов. Я в ахуе. Сижу и не понимаю, что вообще происходит

Всем привет.

Внимательно разобрал свою ситуацию. Оказалось, что за период после замеров прошло 3800 заказов, а не 500, как я думал вчера.

Штрафы пока не начислили, но, похоже, это только вопрос времени. При этом потенциальная сумма удержания выросла с 300 тысяч до 2 миллионов.
Будем оспаривать.

Доброе утро 🥴

Сегодня всем придут выплаты за 3 недели 💰💰💰

Решил узнать, потому-что закрываю склад и съезжаю на ФФ 🤓

Зажигаем 100🔥 и начну рассказывать, почему, зачем и как к этому пришел 🫡

Очень быстро!
Я даже не успел дописать пост 😂

Начну немного издалека

Если вы давно на меня подписаны, то знаете: я всегда был ярым противником фулфилмента. Для меня аутсорс склада долгое время вообще не существовал как рабочая опция.

И на это у меня были свои, как мне тогда казалось, железобетонные аргументы.

1. Контроль упаковки и товара
Товар приезжает с фабрики на склад — и по сути это единственное место, где ты можешь с ним полноценно взаимодействовать. Проверить, проконтролировать, убедиться, что всё сделано как нужно. Для меня это всегда было ключевым.

2. Цена
У меня была стойкая иллюзия, что свой склад обязательно дешевле, чем фулфилмент.
Логика была простая: на фулфилменте люди делают всё то же самое, что и ты сам, только ещё закладывают свою маржу. Значит, если делать всё у себя — это экономия.

3. Команда
Очень личный для меня момент.
У меня были люди, которые работали на складе, и я не хотел никого подводить. Не хотел принимать решение, которое ударит по команде.

4. Ожидание роста
У меня всегда была большая амбиция — расти.
Я постоянно закупал новый товар: месяц за месяцем, партия за партией. Мне казалось, что собственный склад — это основа для масштабирования.

5. Хранение больших объёмов
Мы держали много невостребованного товара, потому что сама бизнес-модель и поставки были выстроены на три-шесть месяцев вперёд.
Под такую модель свой склад казался логичным и даже необходимым решением.

Но было ещё кое-что.
Наверное, самое главное.

У меня был крайне негативный опыт с фулфилментом.

Это было в 2021 году. Я взял кредит, закупил сумки, привёз их на фулфилмент — а они просто потеряли часть товара.
Причём потеряли не только мой. Они так же плохо отработали и по моим знакомым, которым я сам же их порекомендовал.

Для меня это был сильный удар.
После этого в голове закрепилось:
фулфилмент = потерянный товар, ошибки, обезличка, неправильная маркировка, отсутствие ответственности.

И когда потом я общался с другими предпринимателями, очень часто слышал похожие истории:
не так промаркировали, потеряли, обезличили, перепутали, не догрузили…

Да, конечно, в моём окружении были люди, которые говорили:
«Да нормально работает фулфилмент. Это вообще мощная тема».

Но чаще всего это были истории про маленькие локальные фулфилменты, которые вели ограниченное количество селлеров и работали только в одной понятной для себя категории.

Поэтому у меня сформировалось очень чёткое убеждение:

фулфилмент — это максимум решение для небольших компаний с маленьким оборотом.
Но точно не для тех, кто строит системный, растущий бизнес.

Более того, около двух лет назад мы даже сами пробовали запускать фулфилмент.
И там была полная анархия. За три месяца я потерял деньги, выгорел и в итоге всё закрыл.

Вот с такими установками я жил до недавнего времени.

Я был уверен, что свой склад — это сложно, дорого, больно, но всё равно надёжнее.
А фулфилмент — это всегда компромисс, потеря контроля и дополнительные риски.

Но потом произошло кое-что, что сильно перевернуло мой взгляд на всё это…

Именно с этого момента началась моя трансформация!
____
Если вам откликается эта тема — давайте так: 100 огней, и я продолжу эту историю в следующем посте 🔥

5 САМЫХ ДОРОГИХ ОШИБОК МОЕГО СКЛАДА

Вижу, что многие из моих подписчиков тоже работают со своим складом. И я почти уверен: многое из того, о чём сейчас напишу, вам очень знакомо.

Прежде чем двигаться дальше по истории, которую я начал вчера, хочу на минуту вернуться назад — в тот этап, когда я искренне верил в кратный рост.

Именно поэтому мы строили складскую систему “на вырост”: арендовали площадь, закупали оборудование, держали запас, нанимали людей, выстраивали процессы под большие объёмы.

На тот момент мне казалось, что это правильно.
Сейчас я понимаю: часть этих решений была очень дорогой ошибкой.
И это были те деньги, которые теоретически можно было вообще не тратить.

Вот 5 самых дорогих ошибок моего склада.

1. Мы слишком много вложили в инфраструктуру склада
Когда я арендовал склад, это был просто пустой ангар. Для нормальной работы там не было вообще ничего.

Нам пришлось с нуля покупать всё:
— мебель
— компьютеры
— принтеры
— мониторы
— клавиатуры, мышки
— стеллажи и систему хранения
— электрические подъёмники
— расходники
— упаковку
— бумагу
— этикетки
— инвентарь для уборки

Плюс у нас появился свой транспорт. Если вы давно на меня подписаны, то помните: я даже купил новую Газель.

И вот что самое неприятное: когда ты всё это покупаешь, тебе кажется, что ты инвестируешь в систему.
Но когда модель меняется, ты остаёшься с огромным количеством “наследства”, которое уже не нужно.

Продать это всё без потерь почти невозможно.
Чтобы быстро выйти из этого, нужно сильно падать в цене.
А значит — фиксировать убыток.

То есть деньги не просто были потрачены.
Они ещё и частично “застряли” в активах, которые потом тяжело превратить обратно в деньги.

2. Мы переплачивали за площадь, которой не пользовались эффективно
В 2024 году у нас было больше 1000 м² склада.
Ставка — 1000 ₽ за м².
Плюс коммунальные расходы.

И вот в чём главная проблема склада:
ты платишь за всю площадь всегда, независимо от того, насколько эффективно она используется именно сейчас.

В один период часть склада пустует.
Потом приходит товар — место временно заполняется.
Потом часть объёма уезжает — и пространство снова освобождается.

Аренда при этом не становится меньше.
Расход постоянный.
Даже если половина площади в моменте не приносит пользы.

И вот на этом, если честно, я переплатил миллионы рублей.

Сейчас я уже смотрю на это иначе.
Когда платишь за фактически используемый объём, логика совсем другая.
А на своём складе ты очень часто платишь не за эффективность, а за воздух и за собственные ожидания будущего роста.

3. Люди постоянно создавали операционный риск
Это один из самых сложных и неприятных пунктов.

На складе у нас регулярно были критические ситуации:
кто-то не выходил на смену,
кто-то опаздывал,
кто-то уходил раньше,
а кто-то просто физически находился на работе, но по факту ничего не делал.

И всё это надо постоянно контролировать.
Причём не разово, а каждый день.

У нас была почасовая оплата.
Да, кто-то скажет: “Надо было переводить людей на сделку”.
Мы пробовали. Но в моей товарной модели это нормально не заработало.

В итоге была постоянная вилка:
либо людей слишком много и ты переплачиваешь,
либо людей не хватает — и всё начинает тормозить.

То есть ты всё равно теряешь деньги.
Либо напрямую на фонде оплаты труда, либо косвенно — на скорости, качестве и сроках.

И это ещё одна иллюзия своего склада: кажется, что ты всё контролируешь.
По факту ты часто просто живёшь в постоянном кадровом стрессе.

ПРОДОЛЖЕНИЕ 👇

ПРОДОЛЖЕНИЕ 👆


4. Ошибки в сборке поставок стоили нам товара и денег
Здесь, конечно, человеческий фактор никто не отменял.

Где-то неправильно посчитали.
Где-то переложили.
Где-то не доложили.
Где-то одна ошибка потянула за собой цепочку следующих.

Из-за этого у нас регулярно возникали расхождения между тем, что мы отгрузили, и тем, что потом принимал маркетплейс.

А когда нет идеальной точности в поставке, появляется самое неприятное — риск потери товара.
Товара, который стоит денег.
И который потом очень тяжело доказать и вернуть.

Недавно я как раз делал сверку по Wildberries.
Часть потерь они согласовали и выплатили компенсацию.
Но выплатили по самой минимальной границе.
Хотя фактические потери были в разы больше.

И вот это самая болезненная часть:
внутри своей складской системы ты не всегда можешь это до конца проконтролировать и доказать.

То есть ошибка в сборке — это не просто “ой, перепутали коробку”.
Это прямые потери денег, которые потом почти невозможно восстановить в полном объёме.

5. Штрафы маркетплейсов стали постоянной статьёй расходов
Штрафы за габариты, недовоз, неправильное вложение, обезличку и прочие ошибки — это была история, которая повторялась практически каждый месяц.

И в какой-то момент ты уже перестаёшь воспринимать это как форс-мажор.
Оно просто становится частью операционки.

Но проблема в том, что это не “просто неприятно”.
Это реальные деньги, которые бизнес теряет регулярно.

Если ты работаешь с подрядчиком, часть таких рисков можно хотя бы зафиксировать в договоре и пытаться компенсировать.
А когда это твоя собственная команда, ты, по сути, штрафуешь сам себя.

Я, например, не умею жёстко перекладывать такие вещи на сотрудников.
Возможно, кто-то так делает — но это точно не моя сильная сторона.

Поэтому все эти суммы просто уходили в расход.

Перед этим постом я специально открыл цифры:
с 2024 года только штрафов у нас было на 1,2 млн рублей.

И это важный момент, который многие недооценивают:
эти деньги сначала ещё нужно заработать.
То есть потерянный миллион — это не просто миллион “минус”.
Это объём работы, маржи и усилий, которые бизнес уже отдал в пустоту.

Вот почему сейчас я всё чаще думаю так:
свой склад — это не всегда про контроль и экономию.
Очень часто это про дорогую иллюзию контроля, которая съедает огромное количество денег, нервов и внимания собственника.

И я уверен, что многие из вас, у кого тоже свой склад, сейчас внутренне очень хорошо понимают, о чём я говорю.

Потому что внешне всё может выглядеть нормально: склад работает, люди ходят, поставки собираются, товар двигается.
Но внутри этой системы может быть огромное количество утечек, которые месяцами и годами просто съедают прибыль.

В целом всё могло продолжаться так и дальше.

Но в какой-то момент я всё-таки решился на переезд.

Давайте 100 огней — и следующим постом расскажу, почему я всё-таки принял это решение 🔥

В какой момент я понял, что пора переезжать на фулфилмент

Если честно, главный триггер был очень простой:
экономика на маркетплейсах начала ухудшаться.

Пока деньги текут рекой, а маржинальность 30–40–50%, на многие ошибки действительно можно закрывать глаза.
Где-то переплатил, где-то не досмотрел, где-то процесс работает не идеально — бизнес всё это переваривает.

Но примерно с сентября прошлого года ситуация начала резко меняться.
Думаю, это заметили почти все.

Прибыль никуда не исчезла, но она сильно сократилась.
И в этот момент я начал смотреть на бизнес уже совсем по-другому.

С позиции:
«Где именно мы теряем деньги, скорость и эффективность?»

За последние полгода мы очень серьёзно занялись оптимизацией.
Сначала свели к минимуму переменные расходы.
Потом вплотную подошли к постоянным.

Одной из самых тяжёлых статей была аренда.
В конце прошлого года мы даже поменяли помещение, оптимизировали пространство, постарались сделать всё компактнее и рациональнее.

Но довольно быстро стало понятно:
этого недостаточно.

Проблема была не только в площади.
Проблема была глубже — в самой модели.

Раньше мы спокойно держали стоки на 3–6 месяцев вперёд. Отгрузки шли своим чередом. Никто ни куда не спешил.
Мне казалось, что замороженные деньги в товаре — это безопасность.
Что это запас прочности.

Сегодня мои приоритеты изменились.
Сейчас я гораздо больше думаю про оборачиваемость.

Понимаю, что многие скажут:
«Ну мы и так всегда работаем с оборачиваемостью».

Да, но важно понимать, какая у меня была модель раньше.

Она строилась так:
купить товар дорого, продать дорого, продать не очень много, но заработать больше с единицы.

То есть логика была не в том, чтобы разгонять сумасшедший оборот, а в том, чтобы брать хорошую маржу с товара.

Раньше такая модель работала.
Сейчас — работает всё хуже.

Почему?
Потому что маркетплейсы в процентах забирают всё больше.
Расходов становится больше.
Ошибки стоят дороже.
И сегодня, чтобы зарабатывать, уже недостаточно просто иметь хорошую наценку.
Нужно ускорять оборот, повышать эффективность и считать каждую операцию.

И вот здесь я снова вернулся к теме склада.

В какой-то момент я понял одну неприятную, но очень важную вещь:

наш склад уже работает так, как он должен работать. И по-другому, в текущей конфигурации, он работать не сможет.

Сразу скажу: я не считаю, что склад работал плохо.
Нет.
Наоборот, мы очень многое сделали.
Вы помните, что мы внедрили адресное хранение, 1С, выстраивали процессы, занимались систематизацией.

То есть это не была история про бардак и хаос.

Но я увидел другое:
чтобы поднять скорость, точность и эффективность на новый уровень, нужно было продолжать туда инвестировать.
И инвестировать серьёзно.

В оборудование.
В автоматизацию.
В обучение команды.
В управленческий контур.
В новые процессы.
В контроль.

И вот в этот момент я впервые по-настоящему подумал:

а зачем мне строить всё это с нуля у себя, если можно найти подрядчика, у которого это уже есть?

Скажу даже больше.
Ещё в прошлом году я всерьёз планировал строить собственный склад.
Я даже нашёл участок и был близок к сделке.
Но в какой-то момент остановился.

И сегодня я понимаю, что это было абсолютно правильное решение.

Потому что в текущей реальности обработка единицы товара должна стоить максимально дёшево, а качество этой обработки должно быть максимально высоким.

ПРОДОЛЖЕНИЕ 👇

ПРОДОЛЖЕНИЕ👆

Современная торговля на маркетплейсах очень сильно изменилась.

Сегодня уже недостаточно просто:
взять пакет,
наклеить стикер,
отгрузить товар на склад маркетплейса
и ждать продаж.

Это время закончилось.

Сейчас нужно:
— ужимать габариты
— думать про упаковку
— делать вакуум
— использовать термоупаковку
— быстро подсортировывать десятки складов
— следить за индексами
— держать нужную скорость реакции
— поддерживать стабильное качество на больших объёмах

И делать всё это маленькой командой внутри своего склада становится всё сложнее и дороже.

Есть ещё один важный момент.

В этом году я планирую сильно расширять ассортимент.
Это сотни новых карточек.

И я честно почувствовал:
если оставаться в тех условиях, которые у нас были, мои планы просто начнут упираться в операционку.

То есть проблема уже была не только в расходах.
Проблема была в том, что склад начнет ограничивать рост.

Мысль о подключении сторонних подрядчиков, кстати, приходила ко мне и раньше.
И в прошлом году тоже.

Но тогда мы не смогли найти ФФ, который соответствовал бы моим критериям.

Потому что очень часто фулфилмент выглядит так же, как и мой склад, только там больше клиентов и больше хаоса.

Именно это меня всегда и останавливало.

У меня были достаточно жёсткие требования, и большинство вариантов не проходили даже для теста.
Мне было просто страшно везти туда товар.

А те варианты, которые выглядели действительно достойно, стоили уже совсем других денег.

Но совсем недавно я нашёл именно тот формат, который, на мой взгляд, подходит под мои задачи и под ту реальность, в которой мы сейчас работаем.

Именно тогда я окончательно понял:
переезд на фулфилмент — это не отказ от контроля.
Это следующий этап развития бизнеса.

Не потому что “свой склад — плохо”.
А потому что в какой-то момент собственная инфраструктура перестаёт быть преимуществом и начинает тормозить бизнес.

Если соберём 100🔥, следующим постом расскажу, по каким критериям я вообще анализировал фулфилмент и почему в итоге выбрал именно этот вариант.

КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ФУЛФИЛМЕНТ

Когда я понял, что пора смотреть в сторону фулфилмента, передо мной встал главный вопрос:
каким должен быть подрядчик, которому вообще можно доверить товар, деньги и процессы?

Потому что фулфилментов на рынке много.
Перед выбором подрядчика я составил для себя список критериев.

1. Понятный учёт и адресное хранение
Я даже не рассматривал склады без WMS-системы.
У нас сотни разных SKU в небольшом количестве, отгрузки на разные склады, постоянные перемещения.
Мне важно чётко понимать: что приехало, где лежит, что собрано, куда и в каком количестве уехало.

2. Поштучная / поартикульная приёмка и отгрузка
Если всё считает человек вручную — ошибки неизбежны.
Если процесс регламентирован и автоматизирован, риск сильно снижается.
Для меня это критично, потому что любая ошибка здесь = потери, расхождения и деньги.
На своем складе на это можно закрыть глаза, но на ФФ нет.

3. Автоматизация и складское оборудование
Современный фулфилмент — это не комната, где люди клеят стикеры.
Это ТСД, подъёмники, нормальные зоны хранения, оборудование для упаковки и понятная внутренняя логистика.
Скорость и точность без инфраструктуры не появляются.

4. Нормальная площадь и запас по масштабу
На Яндекс карте тысячи фулфилментов: от маленькой комнаты до больших логистических центров.
Но мне было важно понимать, что подрядчик не захлебнётся в сезон и не упрётся в площадь.

В пике мой товар занимал около 500 м² по полу в два яруса.
Плюс я не единственный клиент. Значит, у склада должен быть реальный запас по объёму.

5. Скорость обработки
Понятные сроки приёмки, сборки и отгрузки даже в пиковую нагрузку.
Потому что на маркетплейсах срыв сроков — это уже не просто неудобство, а прямые потери денег.

6. Регламенты работы сотрудников
Мне было важно, чтобы внутри склада была выстроена система.
Не “сейчас разберёмся”, не “этот человек знает, где что лежит”, а нормальные правила работы.
Кто принимает, кто собирает, кто отвечает, как фиксируются ошибки, как решаются спорные ситуации.

7. Юридическая чистота
Мне нужна была нормальная бухгалтерия, официальный договор, понятная калькуляция и зафиксированная ответственность.

Когда ты передаёшь товар на большие суммы, всё должно быть прозрачно.

8. Безопасность и материальная ответственность
Страховка помещения и товара, пожарная безопасность, техника безопасности, меры предосторожности.
Многие не смотрят на это до первого серьёзного инцидента.

9. Выстроенная логистика
Наличие маршрутов, их регулярность и чёткость.
Сейчас переносы и отмены поставок стоят денег.

10. Цена
Да, цена важна. Но не в отрыве от качества.
Мне не нужна цена “по низу рынка”.
Если кто-то работает слишком дёшево, у меня это вызывает а вопросы.
Я готов платить больше за сервис, если это снижает риски, ошибки и потери.

11. Видеофиксация процессов
Речь не про слежку за сотрудниками.
Речь про спорные ситуации с площадками.
Когда есть расхождения, особенно по дорогому товару, очень важно иметь доказательную базу.
Поэтому видеофиксация сборки и отгрузки для меня — большой плюс.

12. Чистота помещения
Для кого-то это мелочь. Для меня — показатель.
Чистота на складе часто хорошо отражает культуру процессов в целом.
Если вокруг хаос, обычно он не только в помещении.

Понятно, что предусмотреть вообще всё невозможно.
И найти подрядчика, который идеально совпадёт со всеми ожиданиями, тоже почти невозможно.

Но я потратил время на поиск — и нашёл вариант, который максимально соответствует моим ожиданиям.

_

Те, кто уже работает с фулфилментом — ответьте честно:
ваш подрядчик реально соответствует хотя бы половине моего из списка?

А те, кто пока на своём складе —
какой из этих пунктов для вас самый важный?

Собираем 100🔥 и я продолжу рассказывать эту историю 🫡